20.12.2016
Erfolgreiche Neu-Akkreditierung durch EDUQUA
Erfolgreiche Neu-Akkreditierung durch EDUQUA
Nebst den Akkreditierungen EQUIS und AACSB für unser GEMBA Programm wurden wir kürzlich auch erfolgreich durch EduQua re-akkreditiert. Das Label eduQua setzt und überprüft Kriterien für die Qualität von Weiterbildungsanbietern.

Laut Bundesamt für Statistik zählt die Schweiz rund 10'600 Bildungsinstitutionen im öffentlichen und privaten Sektor. Davon verfügen etwas mehr als 1000 Schulen, Institute, Akademien über das eduQua-Label.

Mehrwert für unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer

Im eduQua-Zertifizierungsverfahren werden Weiterbildungsinstitutionen qualifiziert. eduQua definiert sechs Kriterien, die für die Qualität einer Institution entscheidend sind: Bildungsangebote, Information, Ausbildung, Dozenten, Qualitätsmanagement-System, Führung.

Daneben gibt eduQua auch Anstösse zur Qualitätsentwicklung. Dies geschieht mit der Vorbereitung auf die Zertifizierung, inklusive Selbstevaluation mit einem Audit vor Ort, mit einem Zertifizierungsbericht, mit jährlichen Zwischenaudits und mit der Erneuerung der eduQua-Zertifizierung (alle drei Jahre).
22.11.2016
Messen Weiterbildung / Education Fairs
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Messen Weiterbildung / Education Fairs
Die QS MBA ist eine Veranstaltung eines der global führenden Karriere- und Weiterbildungsnetzwerke für ambitionierte Berufsleute. Auf der MBA Tour konnten qualifizierte Interessenten direkt mit uns vom Lorange Institute of Business Zurich und CEIBS in Kontakt treten und sich über ihre Karrierechancen informieren.

Insgesamt 121 potenzielle Kandidaten diskutierten mit uns und stellten Fragen zum Global Executive MBA (GEMAB). 26 davon nutzten die Gelegenheit, in einem zusätzlichen Gespräch sich nochmals eine halbe Stunde persönlich zu informieren. Der Vorteil liegt auf beiden Seiten: die potenziellen Kandidaten und wir erkannten, wie stark sie dem Anforderungsprofil entsprachen. Sämtliche 26 Kandidaten entsprachen zu 100% dem Profil.

Auch am Swiss China Career Symposium in den Basler Launchlabs suchten wir den direkten Kontakt mit den Kandidaten, die im Schnitt Ende dreissig waren und zu 90% aus China stammten, aber in der Schweiz leben. Sie interessieren sich besonders für eine genrealistische Zusatzqualifikation zu ihrem Fachstudium und sehen im GEMBA bei uns am Lorange Institute of Business Zurich die ideale Gelegenheit, da wir sowohl in der Weiterbildung als auch bei den Netzwerken eine Brücke bauen zwischen Europa und den neuen Märkten in China.

Übrigens: zwei Interessenten nutzen die Chance und setzen sich einen Tag in unseren GEMBA Kurs und erhielten so einen direkten Einblick.
22.11.2016
„Zukunft braucht Herkunft“
„Zukunft braucht Herkunft“
Mit InnoPark Schweiz und Sekundarschule Bülach

Am Workshop „Zukunft braucht Herkunft“ vom 17. November 2016 trafen 20 Fachkräfte von InnoPark auf 20 Schülerinnen und Schüler der Sekundarschule Bülach. Dabei begaben sich die 14- bis 16-jährigen Schüler in einen Austausch auf Augenhöhe mit erfahrenen Berufsleuten - und umgekehrt. Was können wir von der Arbeitswelt von morgen erwarten?

Die Generation Z ist die Zukunft von morgen. Sie ist es, die unsere zukünftige Arbeitswelt gestalten und dabei eigene Ansprüche in ihre Arbeitswelt stellt. Aber auch die derzeitige Generation bringt wichtige Erfahrungen und Erkenntnisse in diesem Zusammenhang mit ein. Wie kann daher ein Austausch und Lernen von einander gelingen, sodass alle Generationen profitieren?

In interaktiven Gruppenarbeiten kamen sich beide Generationen näher und begaben sich in einen gemeinsamen Austausch auf Augenhöhe. So wurden Brücken zwischen den Generationen gebaut und Vorurteile abgebaut sowie eine gemeinsame Vorstellung für die zukünftige Arbeitswelt entwickelt. Vordringliche Erkenntnis aller Beteiligten war, dass es bei ihren Vorstellungen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede gibt. Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt von morgen stark prägen. Doch bleibt der Faktor Mensch als wesentlicher Bestandteil einer zukunftsfähigen Arbeitswelt erhalten und unbedingt notwendig. Anja Herde, Organisatorin der Workshops, war sich in der Abschlussrunde mit allen Teilnehmenden einig: „Der Generationsaustausch war ein voller Erfolg und stimmt uns alle sehr positiv. Wir sind zuversichtlich, die zukünftigen Herausforderungen gemeinsam bewältigen und die Arbeitswelt positiv gestalten zu können“.

Durch den Tag führte Anja Herde. Sie ist Expertin für sektorübergreifende Kooperationen. Sie führte Projekte mit Führungspersonen aus Schule und Wirtschaft in Kooperation mit der PH Zürich durch und leitete Workshops mit Jugendlichen und Managern. Darüber hinaus ist sie Projektmitarbeiterin bei UPJ - Netzwerk für Corporate Citizenship und CSR.
26.10.2016
Neuer Global Executive MBA - Interview mit Jack D. Wood – Teil 2
Neuer Global Executive MBA - Interview mit Jack D. Wood – Teil 2
Teil 1

Das ist das Gegenteil von dem was populäre Leadership Methodik propagiert. Ähnlich wie die populäre Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung.
Das sind nur Schlagworte; die Unterscheidung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung baut auf Abraham Zaleznik und seine Unterscheidung zwischen Manager und Leader auf. John Kotter nahm dies auf, aber er bezeichnete jetzt beide als Leader. Er gab ihnen neue Namen und sprach von transaktionalen und transformationalen Führern. Zwischen den Zeilen war klar, dass beide Leader bewunderten und nicht die Manager. Ich bin der Meinung, die Leute tendieren dazu, Anführer zu glorifizieren und vernachlässigen dabei die Notwendigkeit von Management.

Wie würden Sie denn Leadership von Management unterscheiden?

Leadership ist etwas, dass jeder Manager können sollte, aber Management ist nicht das, was alle Leader tun müssen. Management ist eine ziemlich klar verständliche Auswahl an  Fähigkeiten, etwas, was Leadership nicht ist. Management ist etwas Kognitives, das heisst, man kann es erlernen, sei es, wie man Tabellenkalkulationen macht, die Bücher ausgeglichen hält oder wie man einen Cashflow führt und so weiter. Management ist mehr als nur führen. Man muss systemische Strukturen verstehen, Prinzipe verstehen, technische Anforderungen, Finanzen, Versorgungsketten und so weiter. Leadership auf der anderen Seite ist als Konzept schwieriger zu fassen, weil Führung psychologischer ist und nicht konzipiert werden kann, obwohl es heutzutage eine Leadership Industrie gibt, die versucht Führung in eine Art Ware, eine für alle verständliche Methode zu übersetzen, in dem sie vortäuschen, es gäbe fünf Prinzipien richtigen Führens, und folgten die Leute diesen Prinzipien, dann würde alles gut. Aber so einfach ist es nicht.

Was sieht Ihr Konzept aus?
Führung spielt sich in einem schmalen, behavioristischen Rahmen ab, aber in einem wichtigen Rahmen. Wir nehmen also Manager mit einer technischen Ausbildung und bringen Sie dazu, Führung in Gruppen zu übernehmen, so dass die Führung für sie sinnvoll ist. Das heisst, sie müssen die Führung selber verstehen, sie müssen die anderen verstehen und die Gruppen wie auch Gruppendynamiken, in denen sie sich bewegt haben. Wenn Sie auf diese Art lernen, werden Sie das Gelernte länger behalten all die Business Cases, die sie im Klassenzimmer diskutiert und längst wieder vergessen haben. Das Verständnis von Führung und wie sich Gruppen entwickeln ist nicht nur hilfreich im Job, sondern auch zu Hause. Überall im Leben gibt es Gruppen und Entscheidungen, die gefällt werden müssen. Auf diese Weise lernt man führen und kann das Prinzip sowohl im ganz persönlichen wie auch im beruflichen Leben anwenden.

Das wirft die Frage auf, ob Führung gelernt und gelehrt werden kann?
Man kann Führung nicht wirklich lernen oder lehren im kognitiven Sinn. Das wäre wie wenn man „Liebe“ lernen würde. Man kann keine Vorträge über Leadership halten und erwarten, dass jemand eine bessere Führungsperson wird.

Aber das ist doch genau das, was all die Gurus tun: sie behaupten, sie hätten den Schlüssel gefunden!
Diese Leute vermarkten nur ihre Ideen und machen Geld. Nur, diese Bücher sind Geld- und Zeitverschwendung. Führung kann man nicht lernen, Führungsqualiät kann nur entwickelt werden. Wir schaffen dafür die richtige Umgebung und bieten den Teilnehmern die Gelegenheit, ihre Führungsqualität verantwortungsvoll auszuüben und zu entwickeln. Das hat nichts mit Spiel und Spass zu tun. Das ist echtes, hartes Training. Wir erwarten von den Studenten, dass sie hart an sich arbeiten. Dazu führen wir strenge Gruppenübungen durch, die wir mit Video aufzeichnen. Das ist vor allem emotional herausfordernd. Können wir in unsere eigenen Gefühle eintauchen wie auch in die Gefühle der anderen in der Gruppe und Interaktionsmuster erkennen um eine gewisse Aufgabe zu erledigen, haben wir einen wichtigen Schritt vollzogen.

Und wie funktioniert das konkret?
Sämtliche britischen Offiziere gehen heute noch in einem einwöchigen Kurs in Westbury durch diese Art Übungen. Es nennt sich das Officer Selection Board.  Werden Sie gewählt, gehen sie nach Sandhurst für ihre einjährige Ausbildung. Diese Übungen wurden von den deutschen zwischen den beiden Weltkriegen entwickelt und von den Briten und Holländern für ihre Offiziersselektion übernommen. Auch die Amerikaner nutzen Sie für Ihre Offiziersausbildung, nicht aber im Auswahlverfahren. Ich ging durch alle diese Übungen als ich Air Force Officer war und fand immer, dass sie ausgesprochen aufschlussreich waren.

Wie genau werden diese Übungen bei Ihnen eingesetzt?
Man bildet eine kleine Gruppe (5 bis 9 Personen) und gibt Ihnen eine Aufgabe, bei der sie gefilmt und beobachtet werden. Man diskutiert mit ihnen die Videos. Danach stellen sie ihre Lösungen der Klasse vor und müssen Fragen beantworten. Dabei geht es darum, das, was sich unter der Oberfläche abspielt, zu entdecken. Während diesen Übungen in der Air Force realisierte ich, dass man viel über sich selber lernt wie auch über die anderen und wie eine Gruppe funktioniert. In diesem Moment wird einem der Unterschied zwischen Führungsqualität und simpler Dominanz kristallklar.

Als ich 1998 as IMD kam, gab es dort einen zweiwöchigen Führungskurs, genannt Mobilizing People. Er wurde nur gerade ein Jahr vorher von Chris Parker und Chris Harling ins Leben gerufen und ich fand ihn grossartig. Er war nämlich nicht nur wirkungsvoll und herausfordernd für die Teilnehmer, sondern auch für uns, den Staff. Ich nahm dann diesen Kern des Programms mitsamt den Übungen und entwickelte unter Zuzug von anderen Inhalten Leadership Programm für Firmen, zum Beispiel Schindler, ABB, Sarah Lee und andere.

Im Jahr 2001 bot man mir an, das IMD MBA Programm neu zu gestalten. Die Studenten mussten, bevor sie ans Institut kamen, kurze Autobiographien schreiben. Sie besuchten dann die Kurse und die Übungen mit ihrem zugewiesenen Coach. Danach schrieben Sie ein Papier über ihre Gruppenerfahrung. Sie bekamen Coaching Sessions mit immer den gleichen Coaches das ganze Jahr über, sogar dann, wenn sie die Gruppe wechselten. Sie hatten zudem die Möglichkeit, sogenannte Personell Development Electives zu buchen, was im Prinzip 20 Stunden Therapiesitzungen, Coaching und Beratung mit am C. G institut ausgebildeten Analysten entsprach. Diese fanden am C.G. Jung Institut in Zürich statt, wo ich ausgebildet wurde, und an der International School for Analytical Psychology. Das bot den Studenten die Möglichkeit, ihren persönlichen Hintergrund, ihre Familien, und ihre persönlichen Reaktionen auf Ereignisse vor Ihrem persönlichen Hintergrund zu verstehen.

In den meisten Schulen sind Führungsseminare eine Art Option oder etwas Akademisches aber nichts, durch das man Führung wirklich verstehen würde. Führung muss man tief in sich selbst erfahren und selber entwickeln.

Wie überwindet man aber multikulturelle Hürden in der Führung oder durch die Führung?

Ich verbrachte viele Jahre ausserhalb der USA, ein Jahr in Thailand kurz nach dem Vietnamkrieg, 25 Jahre in Europa, und ich unterrichtete auf der ganzen Welt, davon 4 Jahre in China und Russland in MBA-Programme. Es gibt offensichtliche, kulturelle Unterschiede,  aber diese Unterschiede werden übertrieben und sehr häufig als eine Entschuldigung genutzt, um 'besonders' zu sein. Wir essen unterschiedlich, kleiden uns unterschiedlich, wir glauben auch irrtümlicherweise, das wird unterschiedlich denken - aber wenn man unter der Oberfläche kratzt sieht man, dass die Menschen ähnlich aussehen, und tatsächlich: wir haben alle Mütter und Väter, Lehrer und Vorgesetzte, Geschwister und Freunde. Man erkennt auch immer dieselben Muster. Das scheint mir wenig überraschend: Unsere Organe, aber auch unser Herz und das Gehirn sind schliesslich. Mich erstaunt nich,t das auch unsere Psyche auf die gleiche Art und Weise funktioniert.

Und es gibt gar keine Besonderheiten?
Es gibt keine chinesische Führung, oder indische oder russische oder amerikanische. Leadership ist Leadership. Leadership ist zeitlos und universal. Fragt man irgendwo auf der Welt Leute nach Namen von denen sie glauben, dass es sich um grosse Anführer handelt, hört man immer dieselben Namen. Eine solche Liste enthält natürlich Leute aus deren Heimatland, aber grundsätzlich sind diese Leute immer identisch. Die Liste ist zeitlos und universal. Sie ist unabhängig vom Jahrhundert oder von irgendeiner speziellen Zivilisation.

Worin liegt dann das Problem?
Es gibt gar kein Problem. Ausser darin, was die Leute über Führung denken und wie sie sie ausüben - verantwortungsvoll oder unverantwortlich. Es geht nicht um ein Rezept. Je mehr jemand seine Führungsfähigkeiten entwickelt, umso mehr gleichen sich die Charakteristiken des Führens und des Folgens an. Leadership ist wie tanzen. Als Anfänger tanzt man einen halben Meter vom Partner entfernt und versucht, ihm ja nicht auf die Zehen zu treten. Der Mann, so die Regel, führt, die Frau folgt. Sobald man aber ein richtig guter Tänzer ist verschwindet der Unterschied zwischen demjenigen, der führt und derjenigen, die folgt und also wird dieser Unterschied überflüssig. Führung ist nicht statisch. Sie ist eine Art Fluidum. Nehmen wir Mannschaften im Sport; es ist nicht immer der Kapitän eines Teams, der die Mannschaft durch das ganze Spiel führt. Manchmal ist es auch derjenige, der die Situation antizipiert, einer der sich in die Situation bringt, da er ein Tor schiesst oder eines verhindert.

Dies verlangt innerhalb des Teams eine sehr gute Kommunikation!
Leadership hat immer damit zu tun, eine Vision zu kommunizieren - aber in einem Team aus Profis, wie bei professionellen Tänzern, ist die Kommunikation oft unausgesprochen und intuitiv.

Ende Teil 2 - Teil 3 demnächst
26.10.2016
Unterwegs zur neuen Welt der Gesundheits-Ökonomie
Unterwegs zur neuen Welt der Gesundheits-Ökonomie
Das diesjährige Zurich Business Forum war ein Joint Venture mit der UBS und wie sämtliche der 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmer festhielt ein Erfolg. Die meisten der anwesenden Gesundheitsunternehmer hatten einen Schweizerisch/Europäischen oder chinesischen Hintergrund; einer der Repräsentanten stammte aus Ghana.

Zusammen mit der UBS wurde der Anlass auf dem Campus des Lorange Institute of Business in Horgen durchgeführt. Das Hauptthema an diesem 6. Oktober drehte sich um den Schweizerischen und Chinesischen Gesundheitssektor und um die Zukunft dieses Wachstumsmarkts. Die rund 60 Teilnehmer tauschten Erfahrungen aus, spürten Trends nach und evaluierten Kooperationsmöglichkeiten.

Zu den Referenten zählten etwa aus der UBS Vermögensverwaltung der Equity Research Analyst Lachlan Towart sowie der CEIBS Dozent am Centre for Health Care Management and Policy, Prof. John Cai.
26.10.2016
„Der Wechsel ins neue GEMBA Programm kam überraschend.“
„Der Wechsel ins neue GEMBA Programm kam überraschend.“
Ariuscha Davatz ist seit bald zwei Jahren Verkaufsleiterin für den asiatisch-pazifischen Raum bei Kuhn Rikon, dem Schweizer Premiumhersteller für Küchenzubehör. Die studierte Juristin war in leitenden Positionen tätig in Kommunikations- und Logistikunternehmen und lebte und arbeitete fünf Jahre in Shanghai. Am Lorange Institute of Business begann Sie einen Executive MBA und nimmt nun am neuen CEIBS Global Executive MBA Programm von teil.

Sie haben mitten in Ihrem EMBA-Studium am Lorange Institute ins neue CEIBS Global Executive MBA Programm gewechselt. Wie haben Sie auf die Übernahmvon Lorange durch CEIBS reagiert?

Da ich fünf Jahre in Shanghai lebte, kannte ich CEIBS bereits. Tatsächlich hatte ich mich in Shanghai schon einmal über einen Executive MBA, eben an der CEIBS, informiert und somit kann man den Transfer von einem Lorange Programm zu einem CEIBS Lorange Programm schon fast als „back to the roots“ bezeichnen“. Ich bin wohl ein grosser „China-Fan“; dennoch hat mich der Wechsel ein wenig überrascht. Schliesslich bin ich sehr überzeugt von Peter Loranges Vision einer modernen Business School: individuell vorbereitet, besucht man relativ kurze, intensive Module. Ich hoffe, dass dies so bleibt. Dass die Schule momentan noch internationaler wird, sehe ich positiv.

Gibt es denn schon sichtbare Veränderungen?
Das letzte Modul, das ich besuchte, war „Shipping Markets“. China war da auch Thema, aber insgesamt spüre ich den Wechsel, auch die Internationalität noch nicht, aber das wird sich schon bald ändern. Im kommenden Jahr absolviere ich Module in Shanghai und in Accra und darauf freue ich mich.

Wie kamen Sie als Juristin dazu, einen Executive MBA zu absolvieren?
Ich merkte schon während des Studiums, dass ich mit Jus alleine im Geschäftsleben nicht glücklich werden würde. Das heisst nicht, dass die Jurisprudenz keine gute Basis wäre, aber im Geschäftsleben reicht das nicht; allein schon das Denken fusst auf einem anderen Ansatz und so war für mich schon eineinhalb Jahre nach dem Studium klar, dass ich einen EMBA absolvieren würde.

Warum wählten Sie das Lorange Institute?
Ich wollte den EMBA schon vor meiner Abreise nach China beginnen und hatte dort schon die Schule in Horgen im Visier. Und wie ich dann sah, dass Peter Lorange vom IMD kam, war mein Entschluss klar. Das Programm am Lorange Institute war innovativ und hochstehend und das vergleichbare IMD war mir zu weit weg. Das Programm gab schliesslich den Ausschluss. Mir ging es nicht um den Titel. Ich wollte mich intensiv mit der Materie „Management und Business“ auseinandersetzen.

Können Sie schon etwas sagen zum neuen Programm?
Dafür ist es zu früh; was ich aber sagen kann, dass ich am Anfang einen gewissen Respekt vor dem Ungewissen hatte. Ich kenne China ja sehr gut und fragte mich, wie kompatibel die chinesische Lernkultur mit unserer Lernkultur ist. Gleichzeitig bin ich sehr gespannt auf den neuen Einfluss und das finde ich ebenso positiv wie die in naher Zukunft noch stark zunehmende Internationalität.

Abschliessend: gibt es etwas, das Sie als Ihr ganz persönliches „Learning“ bezeichnen würden?
Ich würde es so sagen: Wer die Module nur besucht, um Punkte zu sammeln, verpasst eine Chance. Je mehr man sich in jedes einzelne Modul hineinarbeitet, auch zu Themen, die man nicht auf dem Radar hat, desto mehr lernt man.
26.10.2016
CEIBS Global EMBA neu auf Platz #13 im Financial Times Ranking
CEIBS Global EMBA neu auf Platz #13 im Financial Times Ranking
Wenn es um die Karrieresprünge nach dem Abschluss des Global EMBA Programms der China Europe International Business School geht, rangiert das Programm heute 3 Plätze höher im Financial Times 20 16 Ranking (neu auf Platz 13). Dieser Sprung nach vorne widerspiegelt die Qualität des Programms, wie es die Bedürfnisse der Teilnehmer abbildet aber auch die eindrücklichen Gehälter, die von den Absolventen gemeldet wurden.

Gemäss den Analysten der Financial Times sind die Absolventen von CEIBS die am 5 bestbezahlten weltweit. Dies zeigt, dass die Programmteilnehmer etwas zurückerhalten. Die meisten sind Senior Business Leaders und stehen an der Spitze Ihrer Unternehmung. Mehr als drei Viertel sagten, dass sie sämtliche Ihrer Ziele durch das Programm erreichten. Damit sind sie gleich auf mit den anderen Business Schools, die es in die Top 10 der Financial Times schafften. CEIBS ist übrigens auf Platz 12 wenn es um die Karrieresprünge der Absolventen geht.

Das Global EMBA Programm der CEIBS Global ist auch das einzige Programm in Asien, das in den letzten sieben Jahren immer unter den 20 Besten platziert war.

Neben dem in Shanghai etablierten CEIBS Global Executive MBA, bietet die Schule seit diesem Jahr das Programm auch auf dem Zürich Campus an, im Lorange Institute of Business. Das Programm ist offen für Studenten der CEIBS Afrika, die zusammen mit Studenten aus Europa und China die Programme besuchen. Die Programme sind an beiden Orten ebenso streng wie dasjenige in Shanghai, das seit 2001 immer top klassiert ist.

CEIBS Vice President und Dean Professor Yuan Ding sagte, auf die Ergebnisse angesprochen: "Wir sind bestrebt, erstklassige Executive MBA anzubieten, ob die Teilnehmer die Kurse in Shanghai in Europa oder anderen Überseegebieten besuchen. Der Global Executive MBA wiederspiegelt ein essentieller Teil unsere Philosophie "China Depth, Global Breadth. Umso mehr sind wir über das Feedback der Financial Times mit ihren strengen Auswahlkriterien erfreut.“

Unterschiede zwischen den Teilnehmern zeichneten die Global Executive MBA Programme immer schon aus. Im FT Ranking dieses Jahres wies es eine 13 prozentige Zunahme im Ranking für internationale Studenten aus; laut Absolventen erfahren sie sogar eine 33-prozentige Steigerung im Salärbereich.

Associate Dean & Director of CEIBS Global EMBA Professor Nikos Tsikriktsis sagt: „Die Geschäftswelt verändert sich konstant und so verändern sich unsere Teilnehmer und wir selber. Der Sprung um 33 Prozentpunkte im FT Ranking freut uns sehr. Dies wird Antrieb für uns sein, noch härter zu arbeiten um die Bedürfnisse der Führungskräfte zu erfüllen, die sich bei uns das theoretische und praktische Wissen holen, um in der globalen Geschäftswelt heute und in den Jahren danach zu bestehen.“
15.09.2016
Neuer Global Executive MBA - Interview mit Jack D. Wood – Teil 1
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Neuer Global Executive MBA - Interview mit Jack D. Wood – Teil 1
Warum ist die Weiterbildung an Hochschulen durch Studiengänge wie dem Global Excecutive MBA der geeignete Weg, sich in einem zunehmend komplexeren globalen wirtschaftlichen Umfeld durchzukämpfen?
Ich glaube nicht, dass man sich im tatsächlich komplexen globalen Wirtschaftsumfeld überhaupt „durchkämpfen“ sollte. Ich denke, man sollte vielmehr ein besseres Verständnis dieses Umfeldes anstreben, um angstfrei darin arbeiten zu können, ohne seine Menschlichkeit zu verlieren.

Führungskräfte und die Wirtschaftspresse überschätzen heutzutage die Bedeutung der Technologie. Unternehmen - und auch Länder - scheitern nicht deswegen, weil sie keine Technologiekompetenz haben oder unzureichend finanziell ausgestattet sind oder die Komplexität nicht wahrnehmen. Sie scheitern, weil sie nicht führen können.

Der Global Executive MBA bei CEIBS - als auch der von 2001 bis 2012 angebotene MBA-Studiengang der IMD - waren insofern einzigartig, weil sie sich auf Führung konzentrierten. Ohne erstklassige Führungskompetenz können sich Unternehmen nicht im Wettbewerb behaupten und Organisationen der öffentlichen Hand werden ins Trudeln geraten.

Normalerweise ist das Gegenteil der Fall ...
Das ist richtig. Die meisten Mitarbeiter verfügen bei ihrem Eintritt in Unternehmen über technische Fähigkeiten und eine technische Ausbildung. Diese Berufsanfänger arbeiten dann fünf oder zehn Jahre im Unternehmen und dann wird klar, dass ihre technischen Fähigkeiten und die technische Ausbildung nicht ausreichen. Sie brauchen Führungskompetenzen. Diese Führungskräfte haben ihre Ausbildung in einer kognitiven und rationalen Art und Weise durchlaufen. Daher neigen sie dazu, Situationen so zu betrachten, als ob Organisationen mit deren Belegschaft wie technische Systeme funktionieren. Aber Unternehmen funktionieren nun einmal nicht wie Autos. In Unternehmen arbeiten Menschen. Und diese Leute müssen anders behandelt werden als Schaltungen an einem Fliessband. Militärische Organisationen funktionieren da anders: Erst wird man zu einem Offizier und danach lernt man, wie man ein Flugzeug fliegt oder ein Schiff kommandiert. Führungsqualitäten kommen an erster Stelle und technische Fähigkeiten kommen später.

Sie meinen also, in der Industrie gäbe es eine grosse Lücke zwischen der technischen Ausbildung und der Vermittlung von Führungskompetenzen?
In der Industrie finden sie haufenweise technisch ausgebildete Menschen, die nach zehn Jahren Menschen an ihrem Arbeitsplatz führen und über ein Familienleben verfügen. Ihre technischen Fähigkeiten helfen ihnen weder am Arbeitsplatz noch in der Familie. Führungs- und Verhaltenskompetenzen sind von zentraler Bedeutung. Warum liegt beim Global Executive MBA der Schwerpunkt auf Führung? Wenn man gut führen kann, ist man in allen Geschäftsbereichen - Rechnungswesen, Finanzen oder im operativen Bereich, egal wo - gut aufgestellt und kann wesentlich bessere Entscheidungen fällen. Kann man nicht gut führen, schafft man es auch nicht, die anderen organisatorischen Entscheidungen richtig zu fällen.

Allerdings ist nicht jeder als Führungskraft geboren ...
Es liegt ein weit verbreitetes Missverständnis zur Unterscheidung zwischen „Führungskraft“ und „Führung“ vor: Als Führungskraft hat man eine offizielle Funktion als Vorgesetzter und Führung ist ein Verhaltensprozess. Nach der herkömmlichen Denkweise wird fälschlicherweise davon ausgegangen, dass die leitende Person der Organisation zugleich „der Führer“ ist. Führung ist jedoch ein in der gesamten Organisation vorhandener Prozess. Eine deutsche Personalleiterin plante einen Kurs für Nachwuchskräfte mit hohem Potenzial und sie kam zu mir und fragte mich, ob ich weiterhelfen könnte. Ich gab ihr Aufgaben und eine Literaturliste. Ein paar Monate später sprach sie mich an und sagte, die Aufgaben und Literatur wären zwar sehr ansprechend, bat mich jedoch darum, die Worte „Führer“ und „Führung“ aus dem Material herauszunehmen. Ich fragte sie, warum ich das tun sollte. Sie sagte, sie würde nicht bei jungen Führungskräften den Eindruck erwecken wollen, nach Abschluss des Kurses wären sie bereits „Führer“. Ich sagte: „Wir gehen in den Kindergarten und schauen durch das grosse Fenster.“ Die Wand war aus Glas. Hinter der Wand befanden sich Dutzende von Kindern. Ich fragte sie, ob man unter den Kindern im Kindergarten die Ausübung von Führung erkennen könne? Sie bejahte dies. Einige der Kinder organisierten die anderen Kinder, regten etwa Spiele an, sie führten die anderen. Dann sagte ich zu ihr: Also gut, vielleicht sollten wir darüber sprechen, was Führung ist und was nicht. Es gibt einen Unterschied zwischen einer „Führungskraft“ als offizielle Funktion und „Führung“, wobei Führung eher einen Prozess des Verhaltens auf allen Ebenen einer Organisation darstellt, dies umfasst eigentlich alle Gruppen bis hin zur eigenen Familie.

Ähnelt der von Ihnen verfolgte Ansatz der persönlichen Entwicklung dem Konzept, das Sie bei IMD begründeten und ist dies das Unterscheidungsmerkmal zwischen dem Global Executive MBA und den anderen EMBA-Studiengängen?

Alle Business Schools, die „Führung lehren“ stellen die persönliche oder individuelle Ebene in den Mittelpunkt. Der Fokus liegt hierbei auf dem Unterricht, wobei manchmal ein paar Stunden von persönlichem „Coaching“ angeboten werden. Die Hauptunterschiede zu der von mir verfolgten Arbeit am Führungsverhalten bestehen darin, dass wir uns nicht nur auf die persönliche bzw. individuelle Ebene konzentrieren, sondern auf der Ebene der Gruppe und Organisation arbeiten und dies sehr vertieft.

Führung wird stets in kleinen Gruppen ausgeübt. Sogar wenn Sie der Präsident oder Ministerpräsident eines Landes sind: Sie arbeiten auch dann in einer kleinen Gruppe. Also konzentrieren wir uns auf die kleine Gruppe. Die meisten Schulen und Organisationen bieten zwar Einzel-Coaching an. Eigentlich arbeitet man in der Praxis nie ausschliesslich mit Einzelpersonen. Wenn Sie sich in einer Gruppe wiederfinden und denken, hier kommen nur verschiedene Individuen mit ihren eigenen Persönlichkeitsmerkmalen zusammen, haben Sie die unbewusste Dynamik der Funktionsweise einer Gruppe nicht verstanden. Wenn Sie nicht verstehen, warum Menschen sich in Untergruppen organisieren, warum die geschriebene Tagesordnung nie die wirkliche Tagesordnung ist, sondern eher die ungeschriebene Tagesordnung gilt; wenn Sie dies nicht verstehen, werden Sie nie ein wirkungsvoller Führer.

Geht es bei der Führung nicht vor allem um die Motivation von Menschen?

Traditionelle „Führung“ beruht eher auf Dominanz, Hierarchie und Gehorsam. Dominanz ist aber noch lange keine Führung. Dominanz oder autoritäres Verhalten ist eine archaische oder primitive Führung. Das funktioniert mit Pavianen, aber es funktioniert nicht sehr gut mit Menschen, es sei denn, in einer Krise. Deshalb neigen autoritäre Führer dazu, Krisen hervorzurufen und zu verschärfen, damit sie autoritär handeln können. Dies gilt in der Schweiz, den USA, Russland, China. Das Dominieren seiner Unterstellten mit formaler Autorität liefert zwar Gehorsam, kann aber nie Engagement erzeugen. Autoritäre Führung ist überall gleich. Die kollektive Sehnsucht nach einer dominanten und autoritären Führung tritt in Zeiten der Unsicherheit und Angst besonders hervor. Die Gegenwart bietet gute Beispiele. Und es ist gefährlich.

Wie sieht ein Ansatz aus, der eher verhaltensgesteuert ist?
Wenn Sie die Triebfedern für das unbewusste Verhalten von Menschen verstehen, können Sie wesentlicher und weitaus wirksamer Führung ausüben. Nelson Mandela wird oft als grosser Führer bezeichnet. Mandela verbrachte 27 Jahre im Gefängnis. Er kam ins Gefängnis als zorniger junger Mann. Nach einer Weile erkannte er, dass seine Wut ihn vergiftet und er interessierte sich daraufhin mehr dafür, warum die Weissen die Schwarzen so schlecht behandeln. Er begann dann, mit seinen Gefängniswärtern zu sprechen, um sie zu verstehen. Er erfuhr, dass die Weissen die Schwarzen deswegen so schlecht behandelten, weil sie Angst vor Schwarzen hatten. Das ist der Grund, warum die Schwarzen von den Weissen verfolgt wurden. Als Mandela aus dem Gefängnis kam, rieten ihm seine Berater, dass sie sich nicht an Weissen rächen könnten. Mandela sagte jedoch Nein und er sprach die Ängste der Weissen, und nicht deren Bitterkeit an. Deshalb war er ein bemerkenswerter Führer, weil er mit unbewussten und irrationalen Elementen umgehen konnte. Robert Mugabe tat im ehemaligen Rhodesien genau das Gegenteil und Simbabwe ist nun in einem chaotischen Zustand: Die gleiche Geschichte, die gleichen Ressourcen, auch dort das Erbe der weissen Herrschaft, eine unterschiedliche schwarze Führung, also auch unterschiedliche Ergebnisse – Erfolg in Südafrika und Versagen in Simbabwe.

Nicht jeder kann doch Nelson Mandela sein ...
Naja, eigentlich könnte fast jeder. Im heutigen Umfeld gibt es viele Menschen, die gerne Führer spielen, Angst verbreiten und übertreiben und so im Prinzip Menschen manipulieren, damit sie aus Angst Unterstützer werden und so das autoritäre Verhalten begründet werden kann. Hitler und Stalin machten das so. Donald Trump und Vladimir Putin sind auch gute Beispiele. Es ist ein alter Trick: Angst unter den Menschen erzeugen und verschärfen und sie so manipulieren, damit sie den vorgefertigten Lösungen folgen: Im Prinzip narzisstisch und pathologisch. Es gibt viele „Top-Führungskräfte“, die genau so vorgehen. In der aktuellen Forschung finden sich viele Belege, dass die Charaktereigenschaften vieler CEOs denen von Psychopathen gleichen.

Wenn man heute Führung ausübt, kann man die Dinge nicht verstehen, wenn man nur an sich selbst arbeitet, etwa durch persönliches Coaching. Man ist nämlich in einem System gefangen, das man nicht versteht. Natürlich muss man die psychologische Dynamik seiner eigenen Triebkraft verstehen. Man muss aber auch die treibenden Faktoren der Menschen im eigenen Umfeld verstehen.

Wie sollen wir denn nun dem System entkommen, in dem wir gefangen sind?
Genau diese Frage ist der Grund, warum ich Führung als wesentliches Element in einem grösseren System begreife, so wie eine Familie ein System ist. Vor Jahren erkannten Psychologen bereits, dass die Arbeit am einzelnen Patienten geringe Wirkung hatte, weil sich der Zustand der Patienten in der Klinik verbesserte und zu Hause dann verschlimmerte. Man fand heraus, dass die Dynamik in der Familie der ursprüngliche krankheitsauslösende Faktor war und nicht eine dem Patienten zuzuschreibende Erkrankung. Man hat dann verstanden, dass im Familiensystem etwas vorging, was die Erkrankung von Einzelpersonen auslöste.

Man begann schliesslich, die Familie als ein System zu betrachten. In ähnlicher Weise betrachten wir Gruppen auch als System. Die meisten von uns arbeiteten in Gruppen und Teams. Bei IMD gab es viele MBA-Studenten, die ehemalige militärische Offiziere waren – ehemalige amerikanische Green Berets, britische und Schweizer Offiziere. Mir wurde erzählt, die Art und Weise, wie wir an Führung herangingen, gab ihnen Einblicke zur Arbeitsweise von Gruppen und Organisationen, die sie noch nie zuvor hatten. Unsere Sicht würde Dinge klären, die sie noch nie klar gesehen hätten, da man in den meisten Organisationen lediglich das lernt, „was man lernen sollte“ und ohne jemals zu verstehen, was sich hinter alledem verbirgt. Genau das versuchen wir im Global Executive MBA zu vermitteln: Denke psychologisch und schaue unter die Oberfläche.

Ihr Führungsmodul beginnt in zwei Wochen (am 26. September 2016). Können Sie in diesem Zusammenhang etwas über das erste Modul erzählen, ohne zu viel zu verraten?

Organisatorisches Leben dreht sich um einen Führungskern. Der Kern des ersten Moduls ist Führung, denn wenn man wirklich versteht, was Führung ist und was Führung nicht ist, dann erleichtert dies die Entscheidungen in allen anderen Geschäftsfunktionen enorm. Wir versuchen, ein Fundament für das Verständnis und die verantwortliche Ausübung der Führungsfunktion zu legen, auf dem die Teilnehmer für den Rest des Studiengangs und für den Rest ihrer Karriere aufbauen können.

Ende Teil 1 - Teil 2

Mehr über Jack D. Wood
11.08.2016
„Bewusst keine Finanzweiterbildung gemacht.“
„Bewusst keine Finanzweiterbildung gemacht.“
Seit dem 1. Januar 2016 leitet Beni Hugenschmidt, Executive MBA, die Unit „Working Capital Solutions“ der UBS Switzerland AG. Seit jeher im Finanzsektor tätig, begann er beim Schweizerischen Bankverein in Basel im Bereich Informatik. Dort begleitete er ab Mitte der Neunziger Jahre die Entwicklung des damals noch weitgehend unbekannten Produkts e-banking, zuerst im Bereich Sales, später als Leiter Produkte. Ab 2009 leitete er Teile des Vertriebs von Cash Management Services. 2011 übernahm er das Factoring der UBS bis er Anfang dieses Jahres in seine aktuelle Position wechselte.

Wann dachten Sie zum ersten Mal ernsthaft über das Thema „Weiterbildung“ nach?

Das Thema begleitet mich schon mein ganzes Berufsleben, von daher ist der Begriff „life long learning“ kein Klischee für mich. Das begann, als wir beim Schweizerischen Bankverein eine interne Informatik-Spezialausbildung erhielten. 2001 absolvierte ich ein Nachdiplomstudium in Betriebsökonomie. Zehn Jahre später kam wieder so ein Schub mit dem Executive MBA. Kommt hinzu: ich lerne einfach gerne Neues. Es ist für mich auch eine Form von aktiver Erholung.

Warum war es schliesslich ein Executive MBA?
Ich wollte eine so breit als möglich aufgestellte Weiterbildung absolvieren. Das ist insofern interessanter als eine Spezialausbildung, als sie grössere Handlungsmöglichkeiten bietet. Das ist die Innensicht. Die Aussensicht kann an der Bankenkrise von 2008 festgemacht werden. Im Zuge der Veränderungen an den Finanzmärkten nahm die Komplexität stark zu. Gleichzeitig war ich bereits rund fünf Jahre in einer leitenden Funktion, und da bot sich der Executive MBA an - auch um das, was man im Alltag tut und sich angewöhnt hat, einer Reflexion zu unterziehen.

Und dann wählten Sie für den Executive MBA das Lorange Institute of Business…

Ich hatte mich mit dem Executive MBA bewusst gegen eine reine Finanzweiterbildung an einem Bankeninstitut einer Uni oder einer spezialisieren Finance-School. Ich besuchte den Campus in Horgen und war sehr positiv angetan, vom Staff, damals noch mit Kirsty Warwicks Vorgängerin, Davina Goldammer, aber auch vom Geist: der CEO, Philipp Boksberger, arbeitet mobil im Open Space der grossen Eingangshalle, hervorragende Dozenten, zum Beispiel von der  Grenoble École de Management, kommen speziell für die Unterrichtszeit ans Institut - das Lorange Institute nehme ich als „Boutique“ war, und das hat einfach auch besser gepasst als die Uni. Die wäre dann, um beim Bild zu bleiben, der Supermarkt.

Passte es denn auch noch während der Weiterbildung?
Als Familienvater, der ich weiterhin berufstätig war, passte die modulare Struktur natürlich sehr gut.

Würden Sie sagen, dass sich Ihre Erwartungen erfüllt haben?
Ja, und zwar, weil ich den Executive MBA der Finanzweiterbildung vorgezogen habe. Ich bin im Corporate Banking tätig und habe regelmässig mit Senior Managern zu tun, deren Firmen Produkte und Dienstleistungen fern der Finanzwirtschaft herstellen. Eine General Management Ausbildung erscheint mir persönlich viel wertvoller wenn es darum geht, diese Personen und ihre Herausforderungen umfassend zu verstehen und bankenseitig zu unterstützen. Deshalb waren insbesondere auch Themen und Module, die nichts mit Finanzen zu tun haben, Logistik etwa, sowie das, was ich von den Kommilitonen lernte, die eben in ganz anderen Unternehmen tätig sind, etwas vom Wichtigsten.

Was beurteilen Sie kritisch?
Es gibt über die lange Zeit gerechnet natürlich immer auch mal kleine Kritikpunkte. Einmal funktioniert z.B. das WLAN nicht, Kleinigkeiten halt. Darüber ärgert man sich im Moment, aber es gibt nichts, das gross genug wäre für eine generelle Kritik. Ich wurde nicht enttäuscht.

Abschliessend, welches sind Ihre persönlichen „Learnings"?
Wie ich schon sagte, konnte ich mein Branchenwissen erweitern. Ich darf in meiner Position nicht nur ein Banker sein. Was ich konkret mitnehme, ist etwas Methodisches. Ich erlebte im Studium die intensive, individuelle Vorbereitung auf die zeitlich kompakten Module als äusserst positiv. Diese Methodik der Vorbereitung habe ich ins Geschäftsleben hinübergenommen. Dazu gehören auch die Eins-zu-Eins Erfahrungen aus meiner Master Thesis über Strategy Execution - ich verstand den Executive MBA als eine Praxisausbildung, bei der ich quasi im Labor Dinge wie Mitarbeiterführung reflektieren und dann in der Praxis realisieren konnte.
11.08.2016
Altes Wasserwerk wird Lorange Campus
Altes Wasserwerk wird Lorange Campus
Drei Jahre hat es gedauert, bis der Verkauf des alten Seewasserwerks über die Bühne gehen konnte. Seit Ende Juni planen wir mit Hochdruck die langersehnte Erweiterung unseres Campus. Das ist auch dringend nötig, denn mit dem alten Seewasserwerk, direkt neben unserem Campus am See, decken wir den Platzbedarf für die monatlich bis zu 250 Führungskräfte, die für ihre Weiterbildung nach Horgen kommen.

Unser Honorary President und Gründer der Schule, Peter Lorange, konnte sich das Vorkaufsrecht der Immobilie bereits vor einigen Jahren vom „Zweckverband Seewasserwerk“ sichern. Nach Verzögerung durch einen Rekurs konnten nun der Kauf getätigt und die Planung des Umbau gestartet werden. Lorange Institute CEO Philipp Boksberger hält fest, dass der Umbau nächstes Jahr starteten wird und die Integration des Gebäudes in den Schulbetrieb wenn möglich Ende 2017 erfolgen soll. Der Innenausbau wird ganz gezielt die Bedürfnisse von Studendierenden und Dozenten aufnehmen, aber die Räumlichkeiten sollen ihren «industriellen Charakter» und den Bezug zum Wasser behalten.
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