06.03.2019
Charmaine Clarke - Ich geniesse jeden Sieg.
Charmaine Clarke - Ich geniesse jeden Sieg.
von Lei Na, CEIBS

Diejenige, die den Ton in der internationalen Medienkommunikation von CEIBS setzt, ist Charmaine Clarke, Deputy Director der CEIBS Marketing and Communications Department.

Als Verantwortliche für die internationale Medienkommunikation der Schule muss sie detailorientiert, innovativ, präzise und manchmal auch mutig sein. Gleichzeitig muss sie die innere Ruhe bewahren und komplexe Themen angehen. Sie vergleicht ihre Situation mit dem Versuch, "im Regen nicht nass zu werden, während ich gleichzeitig auf Eierschalen gehe".  Während sie CEIBS der Welt vorstellt, gibt sie uns auch einen besseren Eindruck von der Welt und welche magischen Zufälle sie nach China, zu CEIBS gebracht haben.

Erzähl uns ein wenig von Deinem Leben bevor Du nach China kamst und über die Zeit, die Du schon hier bist.

In meinem früheren Leben war ich Journalistin in meinem Heimatland Jamaika. Ich begann als junger Reporter im Western Bureau der Jamaica Observer Newspaper und als ich 2005 zurücktrat, um meinen Master-Abschluss in China zu machen, gehörte ich zum Kernteam der Redaktion und arbeitete vom Hauptquartier in Kingston aus. Ich war für die Sonntagszeitung, die Büros und Korrespondenten zuständig. Ich habe über alles geschrieben, von gewalttätigen Strassenprotesten bis hin zu einem Staatsbesuch von Queen Elisabeth; von Treffen der lokalen Regierungen bis hin zum G15-Gipfel der Regionalführer. Ich reiste im Auftrag nach Wales, Deutschland, China, auf die Bahamas und mehr.

Es war eine grossartige Zeit, wenn auch gegen Ende sehr stressig. Ich wachte jeden Sonntagmorgen um 5 Uhr morgens auf, um Radio zu hören, damit ich ja keine grossen Geschichten verpasste.  Insgesamt hat es mir Spass gemacht, Journalist zu sein. Langweilig wurde es erst, als ich meist nur noch die Artikel anderer Journalisten editieren musste. Ich aber mag den Nervenkitzel, draussen unterwegs zu sein. Aber meine Mutter wurde immer nervös, als sie mich gelegentlich im Fernsehen sah wie ich während einer Reportage über eine Demonstration vor Tränengas davonlaufen musste. Natürlich wäre ich bis zur Ausstrahlung der Nachrichten im Fernsehen sicher wieder im Büro oder sogar zu Hause in meiner Wohnung.

Wie ich bereits erwähnt habe, kam ich zum Studieren nach China. Ich habe mich erfolgreich um ein Stipendium der chinesischen Regierung beworben, um einen Master-Abschluss in Internationaler Finanzwirtschaft an der Shanghai University of Finance & Economics zu erwerben.  Ich hatte schon einmal in China gearbeitet, und meinen Aufenthalt sehr genossen - ausser dem Essen. Ich war mit einer Gruppe von etwa 15 Journalisten aus der Karibik hier. Wir trafen all diese Regierungsbeamten und sie servierten uns sehr schickes Essen - Seegurken und Vogelnest, einmal sogar Schlangen - aber wir waren an diese Art der Küche nicht gewöhnt. Ich schob das Essen auf meinem Teller herum und tat so, als würde ich essen, und dann an diesem Abend den nächsten westlichen Fastfood-Laden finden.

Ich bin nun seit 13 Jahren hier und esse diese Dinge übrigens immer noch nicht - aber ich betrachte China als meine zweite Heimat. Natürlich kann nichts Jamaika ersetzen, aber China kommt dem ziemlich nahe. Was mir an China am besten gefällt, ist die Art und Weise, wie hier die Technik genutzt wird, um das Leben bequemer zu machen - die Fülle von Apps, wie Car Hailing, die Möglichkeit, etwas online zu bestellen und morgen zu erhalten. All das, was ich mag, wieget bei weitem das Negative auf.

Welche Umstände führten dazu, dass Du zu CEIBS kamst; erinnerst Du Dich noch an Deinen ersten Eindruck der Schule?

Ein Mitbegründer der Caribbean Association in China (CAC) wurde als English Editor in der Marketing & Kommunikationsabteilung von CEIBS eingestellt, bekam aber einen noch besseren Job bei einer grossen Bank angeboten. Er wollte CEIBS nicht im Stich lassen, also empfahl er mich als seinen Ersatz. Zu der Zeit, war ich in meinem letzten Semester in der Schule, schrieb an meiner Abschlussarbeit und nebst der ehrenamtlichen PR-Arbeit für das CAC hatte ich die Zeit. Also bewarb ich mich auf die Teilzeitstelle mit Erfolg. Mein erster Arbeitstag war der 25. Juni 2007. Es war auch der Tag, an dem der König und die Königin von Spanien zu Besuch kamen. Was für ein Anfang! 

Wie sah Dein Karriereweg in den letzten zehn Jahren bei CEIBS aus?

Als ich 2008 meinen Abschluss machte, wurde ich Vollzeit eingestellt und erhielt zusätzliche Aufgaben. Die Medienarbeit zum Beispiel. Dann war ich für die spezielle BMT-Seite auf der Website verantwortlich und sollte unter anderem Medienpartnerschaften verhandeln. Ich wurde schliesslich zum Senior Associate Editor befördert und die Liste der Aufgaben wurde immer länger! Was mir gefiel: immer und überall konnte ich etwas lernen. Ich musste zum Beispiel lernen, wie man eine Anzeige für das Fernsehen schreibt. Ich hatte keine andere Wahl, als zu lernen.... Ich hatte Millionen von RMB in Free-TV-Anzeigen verhandelt musste die Texte dazu liefern!

Im Jahr 2011 verliess mein damaliger Chef die Firma und ich wurde zum Assistant Director of Marketing & Communications befördert. Ich begann sofort, CEIBS in den internationalen Social Media zu etablieren. Ich sah, dass es eine effiziente Möglichkeit ist, unsere Geschichten potenziellen Studenten und sogar potenziellen Dozenten direkt zu erzählen und zu zeigen, worum es bei CEIBS geht. Aufgrund seiner unternehmerischen DNA und der Tatsache, dass es sich um eine noch relativ junge Business-Schule handelt, bietet CEIBS viel Spielraum, um neue Dinge auszuprobieren. Heute sind wir auf allen wichtigen internationalen Social Media Seiten stark vertreten. Es hilft, dass jetzt auch die chinesische Regierung den Wert der Kommunikation ihrer Botschaft auf diesen internationalen Social Media Plattformen erkannt hat.

Auf Direktionsebene habe ich dann auch den Anstoss dazu gegeben, Video in unsere Kommunikation zu integrieren, da es damals offensichtlich die nächste Kommunikationswelle war. Heute sind Videos die Norm, und wir arbeiten daran, noch mehr innovative Wege zu finden, um unsere Botschaft zu kommunizieren.

Kannst Du uns ein wenig darüber erzählen, was Du heute bei CEIBS machst, vielleicht sogar am liebsten machst?

Ich mache ein bisschen von allem bei CEIBS; sogar einen Text über eine Feuerübung habe ich bearbeitet. Ich habe Reden für die Schulleitung geschrieben oder bearbeitet, ich habe das Mini-Studio gereinigt, als ich es dringend für ein Fernsehinterview brauchte. Die Reinigungscrew kam schliesslich und sie waren sehr verwirrt, weil es keinen Staub auf den Möbeln gab]. Aber meine offizielle Rolle ist die Leitung des Teams, das für die externe Kommunikation in nicht-chinesischer Sprache zuständig ist. Dies umfasst die Website und das Alumni-Magazin TheLINK, die Bearbeitung von Anfragen für Medieninterviews, die Bereitstellung von Medientipps und Schulungen für Dozenten, Studenten und Alumni sowie den Beitrag zur Gestaltung und Umsetzung der gesamten Kommunikationsstrategie der Schule.

Ich geniesse dabei jeden Sieg, egal wie klein er ist. Ich freue mich, wenn ich einem Reporter ein Interview-Thema vorlege und er/sie es akzeptiert. Ich bin begeistert, wenn ein Professor eine Interviewanfrage annimmt. Ich bekomme einen Nervenkitzel, wenn ich eine Geschichte schreibe und alle Wörter genau passen. Ich bin begeistert, wenn ich sehe, wie ein Teammitglied eine neue Aufgabe meistert. Ich muss all diese Erfolge geniessen, egal wie klein sie sind, denn es gibt viele Herausforderungen.

Ein Teil Deiner Arbeit ist die Kommunikation mit den internationalen Medien und die Nutzung dieser Ressourcen, um den Aufbau der Marke CEIBS zu unterstützen. Welche Kanäle werden typischerweise verwendet, um CEIBS im Rest der Welt bekanntzumachen? Und welches Image von CEIBS möchtest Du in die Welt senden?


Ich habe bereits Social Media erwähnt - Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, iTunesU. Wir nutzen auch traditionelle Medien - Fernsehen, Radio, Zeitung, Zeitschriften. In den letzten 10 Jahren habe ich gesehen, wie sich die Medienlandschaft weiterentwickelt hat, und diese Veränderungen haben einen Einfluss darauf, wie wir Inhalte gestalten und welche Kanäle wir nutzen. Beispielsweise haben wir uns von Printanzeigen zu Digitalanzeigen entwickelt. Ich würde es begrüssen, wenn wir unsere Werbeausgaben auf dem internationalen Markt erhöhen würden, aber das muss auf strategische und nachhaltige Weise geschehen, damit es effektiv ist. Jetzt, da sich alle auf digitale Anzeigen konzentrieren, müssen wir unseren Anzeigeninhalt stärken, um uns abzuheben. Wir müssen Geschichten erzählen, die emotionale Reaktionen hervorrufen, und wir müssen die Technologie da draussen nutzen (ohne Daten zu missbrauchen oder in die Privatsphäre der Menschen einzudringen), um gezielte Kampagnen durchzuführen. Mindestens 5 Jahre lang. Dann kann es zu einer grösseren Bekanntheit der Marke CEIBS ausserhalb Chinas kommen.

Bei soviel Arbeit liegt die Frage nach der Work-Life-Balance auf der Hand: wie bringst Du die Arbeit und Dein Leben in Einklang? Was machst du in deiner Freizeit, was sind deine Hobbys
?

Ich beantworte deine Fragen um 21:30 Uhr an einem Montagabend, das ist also ein Indikator für das Niveau meiner Work-Life-Balance. Aber im Ernst, vor ein paar Jahren traf ich die Entscheidung, dass ich die Arbeit jeden Tag um 18 Uhr verlassen würde, egal was passiert. Es hilft, dass ich um 18:30 Uhr mit meinem Hund Ruff spazieren gehen muss. Natürlich antworte ich immer noch auf E-Mails, wenn ich zu Hause bin, denn das liegt in der Natur des Jobs. Ich erhalte viele E-Mails von Medien ausserhalb der Zeitzone Chinas und reagiere gerne auf ihre Bedürfnisse, wenn sie bei der Arbeit sind.

Ich liebe lesen, aber ich lese nicht genug zum Vergnügen, da die meiste Zeit damit verbringe, Nachrichten zu lesen. In meinem Job muss ich auf dem Laufenden bleiben. Ich liebe lange Spaziergänge, weil es mir Zeit zum Nachdenken gibt. Ich geniesse auch einfache Dinge wie das Zusammensein mit meinen Freunden in einem Teeshop. Ich mag keine Bars. Ich verbringe auch viel Zeit damit, mit meiner Familie und meinen Freunden - auf der ganzen Welt - über die verschiedenen Social Media Apps In Kontakt zu bleiben.

Ich würde auch gern wieder mehr Freiwilligenarbeit leisten, wie die, die ich mit jüngst mit dem CAC während der Sommerferien gemacht habe. Wir brachten eine Gruppe von Kindern ins Shanghai Aquarium. Ich hatte das ja vor ein paar Jahren schon getan, aber diesmal war es noch besser! Nichts ist vergleichbar mit der Freude, die man bekommt, wenn man jemand anderen glücklich macht!
06.03.2019
Haben Sie eine Strategie, um chinesische Konsumenten zu gewinnen und zu binden?
Haben Sie eine Strategie, um chinesische Konsumenten zu gewinnen und zu binden?
Erlahmt 2019 die Nachfrage nach Konsumgütern, wenn sich die chinesische Wirtschaft abschwächt? Haben Unternehmer eine Strategie, um chinesische Konsumenten zu gewinnen und zu binden? Welche internationalen Unternehmen haben es geschafft, ihre Strategie anzupassen und wieder erfolgreich zu sein? CEIBS Associate Professor of Marketing Yi Xiang gibt Antworten.

Der private Konsum war in der Vergangenheit ein positiver Faktor für die chinesische Wirtschaft. In letzter Zeit beobachten wir jedoch eine Verlangsamung des Wachstums in bestimmten Einzelhandelsbranchen. Was erwarten Sie für den Konsumgüterabsatz im Jahr 2019, wenn man bedenkt, dass sich die Wirtschaft auf 6% abschwächen wird?


Die Wirtschaft schwächt sich ab, aber der Konsum eigentlich nicht. Schaut man die Zahlen an, lag die Wachstumsrate der Konsumausgaben der Stadtbewohner im vergangenen Jahr bei rund 6,8%. Für den ländlichen Raum gab es sogar eine Wachstumsrate von 10%. Das bedeutet also, dass die Ausgaben nicht nachlassen, sondern auf einem recht gesunden Niveau wachsen.

Allerdings beobachten wir in den verschiedenen Einzelhandelsregionen unterschiedliche Verlangsamungen. Wenn man also die Ausgaben in verschiedene Kategorien einteilt, beobachtet man einen Rückgang der Ausgaben für Lebensmittel und Kleidung, der prozentual sogar abnimmt und nicht nachlässt. Aber was wächst, sind die Ausgaben für das Gesundheitswesen, und in ländlichen Gebieten geben die Menschen mehr für Bildung aus. Diese beiden Bereiche wachsen also tatsächlich. Das ist es also, was unsere Beobachtungen in den Städten und die tatsächlichen Daten teilweise erklären könnte.

So sind meine Schlüsse, die ich aus den erhobenen Daten ziehe, dass die Menschen im Allgemeinen wohlhabender werden. Egal, ob in der Stadt oder auf dem Land. Wenn sie reich sind, neigen Sie dazu, weniger für alltägliche Dinge wie Nahrung und Kleidung auszugeben. Sie neigen dazu, mehr für Dinge auszugeben, die Ihre Lebensqualität in anderen Bereichen wie Bildung, Gesundheit, Unterhaltung und dergleichen erhöht. So verlagern die Menschen ihren Konsum tatsächlich auf andere Kategorien.

Sehen Sie weitere grosse Wachstumsbereiche im Konsumgüterbereich?


Zunächst sollte man den chinesischen Markt nicht als einen Markt betrachten, sondern ihn in Städte und ländliche Gebiete unterteilen. Wenn wir diese beiden Segmente betrachten, dann sehen wir, dass die Menschen in den Städten etwas mehr für Gesundheit und Unterhaltung ausgeben. In ländlichen Gebieten geben sie mehr für Kommunikation, Familiendinge, Haushaltsgeräte und Gesundheitsversorgung aus. Und man sollte nie vergessen, dass die Menschen immer wieder mehr fürs Wohnen ausgeben. Ich meine nicht die Ausgaben für Hypotheken, ich meine die Miete. Das ist im Grunde genommen der Ort, an dem die Menschen mehr und mehr ausgeben.

Was ist mit den sinkenden Autoverkäufen, ist das ein Problem?


Seit 2014 verlangsamt sich die Wachstumsrate in der Automobilindustrie. Sie war im vergangenen Jahr besonders betroffen, und das könnte zum Teil mit der Konsumbereitschaft der Menschen in der Zukunft zusammenhängen. In der Vergangenheit hatten die Menschen positive Erwartungen an ihr zukünftiges Einkommen. Nun, da die Erwartung an das Lohnwachstum weniger optimal ist, sind die Leute zurückhaltender, wenn es um grosse Ausgaben geht. Aber wenn man sich die Verkäufe von Haushaltsgeräten ansieht, wenn man die Kommunikation betrachtet, dann verlangsamen sich die Ausgaben nicht. Es sind nur die Autokäufe, bei denen wir diese Verlangsamung sehen.

Könnten Sie ein Beispiel für ein ausländisches Konsumgüterunternehmen nennen, das ein erfolgreiches Geschäft in China aufgebaut hat und eines, das gescheitert ist? Und was können wir über ihre Strategien und Aktivitäten in China sagen?

Es gibt viele erfolgreiche ausländische Unternehmen. Am erfolgreichsten ist Coca-Cola. Sie kamen 1981 nach China und waren im Laufe der Jahre sehr erfolgreich. Es gibt auch viele Beispiele für ausländische Unternehmen, die scheiterten, wie Best Buy. Sie kamen nach China und mussten nach der Eröffnung von neun Geschäften in Grossstädten schließen. Und es gibt auch Firmen in der gleichen Kategorie wie Coca-Cola, die vor Herausforderungen standen, wie Pepsi, die ihre chinesische Abteilung aber an eine taiwanesische Firma verkaufen musste. Es gibt verschiedene Gründe für ihre Misserfolge.

Ich nenne zwei Beispiele für Unternehmen, die zunächst gescheitert sind, aber ihre Strategien schnell angepasst haben und schliesslich sehr erfolgreich wurden. Eines ist eine koreanische Firma namens Innisfree. Sie ist auf Hautpflegeprodukte spezialisiert. Sie kam 2004 nach China und musste sich innerhalb von zwei Jahren vom Markt zurückziehen: niemand kaufte dessen Produkt. Sie waren nach China gekommen, weil sie annahmen, dass jedes ausländische Hautpflegeprodukt Premium sein sollte. Sie sahen den Erfolg von L'Oréal und anderen französischen Marken und sagten: "Nun, das können wir auch". Das konnten sie nicht. So kamen sie 2012, sechs Jahre nach ihrem ersten gescheiterten Versuch, mit völlig anderen Positionierungs- und Markenstrategien auf den chinesischen Markt zurück.

Nun positionierten sie sich als eine jüngere, natürlichere Marke für Mädchen in jungen Jahren. Da ihre Zielkonsumenten jünger sind, ist ihr verfügbares Einkommen relativ begrenzt, so dass die Marke ihre Preisstrategie so gestaltet hat, dass sie zu ihren Zielkunden passt. Und so war die Firma über die Jahre hinweg sehr, sehr erfolgreich. Fragt man junge Mädchen in der High School oder am College, kennen sie die Marke. Dies ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das scheiterte und dann mit einer modifizierten Strategie zurückkehrte, weil es das richtige Verbrauchersegment innerhalb des größeren Pools chinesischer Verbraucher fand. Sie haben ein Segment gefunden, das proportional klein ist; aber wenn es um absolute Zahlen geht, ist es eigentlich ein riesiger Markt. Und die Firma wurde sehr erfolgreich.

Ein weiteres Beispiel ist Uniqlo. Wir alle kennen Uniqlo. Das Unternehmen kam 2002 nach China, und 2005 verloren alle ihre Filialen in China Geld. Als sie nach China kamen, glaubten sie, dass ihre ursprüngliche Positionierung, die sie in Japan verwendeten, funktionieren würde. Sie gingen davon aus, dass sie eine ähnliche Kultur, ähnliche Normen mit chinesischen Konsumenten teilen, folglich sollten sie auch erfolgreich sein. Leider stand ihre relative Positionierung als "billige" Bekleidungsfirma in Japan nicht für "billig" in China, so dass dieser Ansatz nicht funktionierte. Im Jahr 2006 haben sie ihre Strategie grundlegend geändert. Sie positionierten sich als Bekleidungsunternehmen mit einem hohen Preis-Leistungs-Verhältnis. So kommen Sie in den Laden, bezahlen einen angemessenen Preis und erhalten gute Qualitätskleidung. Mit Qualität meine ich den Stoff. Man bekommt durchschnittliches Design, normale Kleidung, aber es sind gute "gut genug"-Sachen.

Und diese Strategie hat viele Verbraucher angezogen, vor allem in den Städten, im Mittelstand, bis hin zu den Superreichen. Ich kenne eine ganze Reihe von superreichen Leuten, die Uniqlo jeden Tag tragen. Uniqlo war also sehr, sehr erfolgreich. Sie fanden wieder den richtigen Markt, das richtige Segment und positionierten sich in diesem speziellen Segment der chinesischen Verbraucher. Die Lehre, die man aus diesen beiden Beispielen zieht, ist also: Wenn man versucht, in den chinesischen Markt einzusteigen, muss man nur das richtige Segment finden; nur ein Segment, das gross genug ist, um einen guten Start und gutes Geld zu machen.

Welche sind die effektivsten Wege, um chinesische Verbraucher heute anzusprechen? Geht dies über Social Media? Glauben Sie, dass traditionelle Werbekanäle nicht mehr so effektiv sind wie früher?


Wenn wir über die Zielgruppenansprache sprechen, gibt es verschiedene Phasen. Wenn man versucht, etwas an Verbraucher zu verkaufen, muss man mehrere Phasen durchlaufen. Die erste Stufe ist immer der Versuch, ihr Bewusstsein zu erhöhen, sie über Ihr Produkt zu informieren. Danach muss man Konsumenten immer wieder Informationen vorlegen, um sie zu überzeugen. Und diese beiden grundlegenden Schritte müssen berücksichtigt werden, wenn mit Zielkunden kommuniziert.

Schaut man sich die Daten dazu an, verbringen die Konsumenten mehr Zeit mit digitalen Medien als mit anderen. Im Durchschnitt verbringen sie sechs Stunden in Medien, die Hälfte davon entfällt auf digitale Medien. Sie verbringen etwa zwei Stunden vor dem Fernseher; das hat sich allmählich verlangsamt und verringert, aber nicht dramatisch. Was an Boden verloren hat, ist die Presse, insbesondere die Zeitungen. Dies ist das einzige Segment, das dramatisch getroffen wurde. Zeitschriften sind eigentlich in Ordnung.

Die Menschen verlagern sich also allmählich von Zeitungen besonders zu mobilen und digitalen Medien. Wenn Sie ein Unternehmen sind, das mit seinen Kunden zu kommuniziert, müssen Sie wahrscheinlich Ihre Strategie anpassen. Selbst ältere Menschen, Rentner wie zum Beispiel meine Mutter, lesen keine Zeitungen mehr. Sie schauen auf ihre Handys. Wenn das also der Trend ist, glaube ich nicht, dass irgendeine intelligente Firma etwas tun würde, das gegen den Trend geht.

Wenn es um Überzeugungsarbeit geht, den Konsumenten detaillierte und überzeugende Informationen zu liefern, ist es eine andere Geschichte. Dort spielen meiner Meinung nach sowohl digitale Medien als auch der Fernseher und sogar Zeitschriften eine Rolle, denn die Art und Weise, wie Menschen Informationen verarbeiten, ist bei digitalen Medien und Mobiltelefonen völlig anders als auf einem grossen Bildschirm.

Was können ausländische Unternehmen von ihren chinesischen Wettbewerbern lernen? Inwiefern sind lokale Unternehmen ihren westlichen Konkurrenten voraus?


Sie müssen wissen, dass chinesische Unternehmen schnell lernen - also werden sie anfangen, von ihnen lernen. Bei allem, womit man Geld verdient, werden diese Firmen versuchen, von den Wettbewerbern zu lernen. Ich denke, die Lernbereitschaft der chinesischen Konkurrenten ist die stärkste Kraft im Wettbewerb. Und wenn sie mit solchen Konkurrenten konfrontiert sind, müssen Sie das bei Ihren mittel- und langfristigen Strategien berücksichtigen. Das ist die erste Sache.

Nehmen wir zum Beispiel nochmals Hautpflegeprodukte als Beispiel. Wir sehen den Erfolg von L'Oréal und anderen französischen Marken. Wenn Sie sich die Hautpflegebranche in China ansehen, gibt es ein Unternehmen namens Shanghai Jahwa. Es hat Hautpflegeprodukte hergestellt, die als pflanzliche Produkte positioniert sind. Und das war sehr erfolgreich, weil die chinesischen Verbraucher traditionell glauben, dass pflanzliche Dinge gut und natürlicher für die Gesundheit der Menschen sind.

So haben sie in ihrer Werbung ihre Produkte als rein pflanzlich positioniert. Und diese Positionierung hat viele chinesische Verbraucher angezogen. Mit anderen Worten, man muss zwei Dinge über chinesische Wettbewerber wissen. Erstens, sie werden von Ihnen alles über moderne Geschäftspraktiken lernen. Sie wissen auch mehr über die chinesische Kultur und was die chinesischen Verbraucher suchen. Man muss also diese beiden Dinge berücksichtigen.

Ein weiteres Beispiel, das ich Ihnen nennen kann, basiert auf einer Firma namens La Chapelle. Es ist eine chinesische Firma und ich bin Berater des Vorstands. Das Unternehmen ist eine Aktiengesellschaft, die sowohl in Hongkong als auch in Shanghai notiert ist. Es ist ein Konkurrent von H&M und Gap, etwas billiger als sie. Aber im Gegensatz zu H&M eröffnen sie keine grossen Geschäfte. Sie eröffnen Filialen mit einer Fläche von 200 Quadratmetern und haben rund 9.000 Filialen in ganz China. Ihre Strategie ist sehr einfach: "Ich stehe nicht in direktem Wettbewerb mit H&M, weil ich nicht über die Wettbewerbsfähigkeit verfüge, um riesige Geschäfte zu führen. Aber ich weiss, dass es mit Bezug auf den Stellenmarkt Arbeitsangebot Tonnen von guten Verkäufern und Filialleitern gibt, die 200 Quadratmeter grosse Geschäfte verwalten können." Und sie wissen, dass, wenn es um den Einkauf von Kleidung geht, die Konsumentinnen gerne das Produkt auch sehen und anfassen wollen. Mit anderen Worten, die Verfügbarkeit des Produkts vor dem Verbraucher ist sehr wichtig. Aus diesem Grund haben sie ihre Filialen in ganz China eröffnet und waren sehr, sehr erfolgreich.

Inwiefern unterscheiden sich Werbeinhalte in China von denen in westlichen Ländern? Tragen Anzeigen für dasselbe Produkt unterschiedliche Botschaften, wenn das Publikum chinesisch ist?

Wenn man sich die US-Werbebranche ansieht, sind die Vorschriften relativ weniger streng. Und Sie werden viel Werbung sehen, denen Sie nicht unbedingt vertrauen können. In Europa sind die Vorschriften viel strenger. Die Anzeigen haben relativ mehr Inhalt, es geht darum, Kunden zu überzeugen.

Auf dem chinesischen Markt hat sich das regulatorische Umfeld verändert. Vor etwa 15 Jahren gab es praktisch keine Vorschriften für Werbung. Sie konnten Fernsehwerbung sehen, die Ihnen sagte, dass Sie 150 RMB ausgeben können, um eine Rolex zu kaufen. Offensichtlich würde jeder gebildete Verbraucher das nicht glauben. Aber weniger gebildete Leute glauben es, und sie würden versuchen, diese "Rolex" zu kaufen. In letzter Zeit sind diese Arten von "irreführender Werbung" in China dramatisch zurückgegangen. Die Aufsichtsbehörde in China hat sich sehr bemüht, diese Art von illegalen Verhaltensweisen und Praktiken zu regulieren. Das ist ein Aspekt, bei dem wir sagen können, dass wir eine Änderung der Verordnung beobachten.

Inhaltlich lautet meine Antwort auf die Frage, ob es einen Unterschied gibt: "Ja und nein." Die gleiche Werbung, wegen der kulturellen Unterschiede und wegen der Übersetzung ins Chinesische, kann von chinesischen Verbrauchern eine unterschiedliche Botschaft vermitteln und anders wahrgenommen werden als ausländischen Verbrauchern. Ein Beispiel, das ich Ihnen nennen kann, ist ein Fernsehspot von Lexus, einem japanischen Luxusauto. Früher hatten sie eine Werbung, die das Auto zeigte, das an einem Palast vorbeifuhr. Vor dem Palast befinden sich zwei Steinstatuen, zwei Löwen, und diese beiden Löwenstatuen verbeugten sich vor dem Auto. Sie versuchten, die Botschaft zu vermitteln, dass das Auto so attraktiv ist und einen sehr hohen Status hat.

Diese Werbung war an sich ganz in Ordnung, aber sie hat die chinesischen Verbraucher verärgert, denn in der chinesischen Tradition stehen die steinernen Löwen für Respekt, die Kaiser, High-End-Produkte. Sie werden als chinesisch angesehen; und sie sollten sich nicht vor einem japanischen Auto verbeugen. Es gab also einen Aufruf, diese Werbung einzustellen. Und noch schlimmer, Lexus musste seine chinesische Marke für dieses Automodell auf eine moderatere, wörtlichere Übersetzung des englischen Markennamens umstellen, also "luxury".

Für ein Unternehmen, das relativ neu auf dem chinesischen Markt und im Vergleich zu etablierten, bekannteren Marken auf dem Markt relativ klein ist, wie sollte es mit der Vermarktung seines Produkts beginnen?


Für ein KMU, das in China Fuss zu fassen versucht, denke ich, dass es erstens nicht übermässig auf die Grösse des chinesischen Marktes ausgerichtet sein sollte. Die Firma ist vielleicht gross, aber sie könnte klein sein, wenn es darum geht, was man in einem grossen Markt aushalten kann oder muss: Man muss eine präzise und genaue Schätzung dessen haben, was man vom Markt bekommen kann.

Zweitens, dass sie die verschiedenen Ebenen der chinesischen Verbraucher verstehen und herausfinden müssen, wo Sie in den Markt eintreten wollen. Betrachtet man die Pyramide der Zahlungsbereitschaft der chinesischen Verbraucher, so gibt es drei Stufen. Die unterste Ebene ist das, was wir Aspiranten nennen. Diese Verbraucher suchen nach Dingen, die ihre Lebensqualität steigern können. Sie haben also keinen Fernseher, also wird auch einer, der von schlechter Qualität ist, solange er etwas auf dem Bildschirm in Farbe zeigt, gut genug sein. Denn das sind Menschen, die eine bessere Lebensqualität anstreben. Und ihre Zahl ist nicht gering, sie liegt bei etwa 300 Millionen.

Die zweite Kategorie nenne ich Shopper. Ihnen geht es ganz gut, sie leben relativ bürgerlich. Aber wenn es um das Einkaufen oder Konsumieren geht, machen sie Vergleichseinkäufe. Sie müssen Preise, die Attribute, die Marken, die Besonderheiten der Produkte vergleichen. Diese Käufer sind sehr schwer zu befriedigen, und sie stellen heutzutage die Mehrheit der chinesischen Verbraucher dar.

Die dritte Kategorie ist die Wohlhabenden. Mit wohlhabend meine ich nicht ihr Einkommensniveau. Ich meine, dass sie weniger preisempfindlich für ein bestimmtes Produkt sind, also nehmen sie nur die höchste Qualität.

Wenn man sich die drei Kategorien von Verbrauchern ansieht, muss man herausfinden, wohin man gehen will. In welchem Segment werden sie mit mehr Wettbewerb konfrontiert? Ist die Kostenstruktur, ist die Produktionstechnologie für eine bestimmte Kategorie oder für eine andere Kategorie geeignet? Du musst man erst selbst herausfinden.

Dieselben Verbraucher können für verschiedene Produkte verschiedenen Kategorien angehören. So kann beispielsweise ein Verbraucher in Bezug auf Schuhe sehr wählerisch sein. Nehmen wir an, ein Fussballspieler ist wählerisch, was die Fussballschuhe betrifft, aber weniger empfindlich sein, wenn es um Hemden geht. Er könnte mit einem durchschnittlichen Hemd von Uniqlo einverstanden sein. Das ist gut genug in seinem täglichen Leben. In der Kategorie Fussballschuhe, ist er also ein wohlhabender Verbraucher, bei Hemden ist er ein Shopper.

So kann derselbe Verbraucher je nach Produkt unterschiedlichen Kategorien von Verbrauchern angehören. Wenn Sie als ausländisches Unternehmen in den Markt eintreten, müssen Sie also herausfinden, mit welchen Verbrauchern Sie konfrontiert sind und ob Ihr Unternehmen für dieses spezielle Segment geeignet ist.
30.01.2019
2. CEO Podium in Horgen mit Hochkarätern aus der Wirtschaft
2. CEO Podium in Horgen mit Hochkarätern aus der Wirtschaft
Das chinesische Neujahrsfest feiern bedeutete für den CEIBS Zurich Campus auch in diesem Jahr, interessante Führungspersönlichkeiten zu einer spannenden Podiumsdiskussion einzuladen.

In diesem Jahr moderierte die Wiener Sinologin und Unternehmensberaterin Sabine Zhang das Panel zum Thema "Globalisierung chinesischer Unternehmen" und die Entwicklung einer "Global Leadership"-Mentalität. Sabine Zhang lebt und arbeitete viele Jahre in China, und sie machte ihre Weiterbildung an der im Jahr 1999 noch jungen CEIBS.

Unserem Ruf ans Podium folgten, Peter Moser, Saurer Group, Martin Schneider, Brainforce, John-James Farquharson, ex-ChemChina – Bluestar und Prof Katherine Xin, CEIBS.

Peter Moser ist Chief HR Officer Saurer Group. Die Saurer Gruppe unterhält Büros in China, Indien und Singapur und ist ein weltweit führender Technologiekonzern mit Fokus auf Maschinen und Komponenten für die Garnverarbeitung.

Martin Schneider ist CEO der Brainforce AG. Das Unternehmen ist Pionier und Marktführer im Bereich Interim Management mit Hauptsitz in Zürich verfügt über Niederlassungen in Europa, Südafrika, Thailand und China (Hongkong und Shanghai). Martin Schneider ist seit 2004 CEO der BRAINFORCE-Gruppe und seit 2007 Präsident des Verwaltungsrats.

John-James Farquharson ist der ehemalige Chief Human Resources Officer von ChemChina - Bluestar und verfügt über fundierte Kenntnisse des chinesischen Arbeitsmarktes, der Wirtschaft und des Landes. Heute ist er als Teammitglied für die Rosen-Gruppe tätig.

Prof. Katherine Xin, Associate Dean (Europe) und Co-Director of Centre for Globalization of Chinese Companies, CEIBS eröffnete das Podium auf die immer wieder diskutierte Frage, welche strategischen Absichten chinesische Firmen hätten, die ins Ausland expandierten. Diese Frage sei nämlich mit ein Grund gewesen, weshalb CEIBS ein eigenes Research Center gründete und herausfand, dass sich chinesische Firmen ganz anders verhalten. Sie suchen nicht primär Märkte, sondern Ressourcen und neues Wissen, ziehen sich in ihren Heimmarkt zurück und wachsen wieder in den Weltmarkt hinein. Dieses Vorgehen verursache bei Übernahmen oder Mergers unterschiedliche Integrationsprozesse in der Phase nach der Akquisition, in dem die Chinesen einen sogenannten "Light-Touch Approach" machten.

Dass chinesische Firmen Übernahmen tätigen ist das eine, doch welches, wollte Sabine Zhang von Peter Moser wissen, seien im Fall von Saurer Textile die konkreten Absichten gewesen.  Peter Moser wies darauf hin, dass Saurer Textile selber durch gezielte Akquisition gewachsen sei. Als bekannte Marke für Präzisionsmaschinen wurde sie zum Übernahmekandidat. Kurz gesagt steckte eine strategische Absicht dahinter. Produktionsstandort war China, später kam das R+D dazu. Über 40% des Umsatzes tätigt die Firma in China.

Auf Sabine Zhangs Nachfrage, ob die Übernahme ein "Light-Touch-Approach" war, meinte Peter Moser, man müsse bedenken, dass es in China eine hohe Regeldichte gebe, weshalb die Compliance sehr wichtig sei. Darüber hinaus sei nicht alles marktgesteuert. Hinter vielen Entscheide steckten politische Intentionen.

Mit dem Stichwort "Politik" kam John-Jahmes Farquharson ins Gespräch. Er war ein Foreign Executive in einer staatlichen Firma zu einer Zeit, als es erst sechs ausländische Executives in ganz China gab. Er berichtet, er habe früh am Morgen, während seiner Joggingrunde, einen Anruf mit der Anfrage erhalten. So wurde er zum Foreign Expert und arbeitete für die chinesische Regierung in einem staatlichen Unternehmen. Sein engster Mitarbeiter und Partner war der Parteisekretär. Gemeinsam bereisten sie das Land, trafen Leute, knüpften Kontakte. Das wichtigste war aber, Akquisitionen für ChemChina-Bluestar zu tätigen, und zwar lange vor dem Syngenta-Deal. So lernte er, und das war sein Ziel, von Firmen, die nicht familiengeführt oder in privater Hand waren. Schliesslich, mein John-James, würde er heute als Firma lieber von einer Firma aus China als von einer amerikanischen übernommen werden.

Dann wollte Sabine Zhang von Martin Schneider wissen, was seine Erfahrung mit chinesischen Führungskräften sei. Immerhin ist er Spezialist in deren Vermittlung. Er könnte Geschichten erzählen bis morgen früh, meinte er, der vor dreiunddreissig Jahren zum ersten Mal in China war und bezeichnet die Entwicklung des Landes als atemberaubend. Er arbeitet am häufigsten mit Industrieunternehmen zusammen, die in China operativ tätig sind und über ein mittleres Kader und ein höheres Management verfügen. Bei Übernahmen drehten sich die Gespräche schnell einmal um die kulturellen Dinge, und zwar für beide, die übernehmende und die übernommene Firma. Mit Blick auf die rasante Entwicklung, stelle sich schon die Frage, ob es einfacher geworden sei, in China geschäftlich tätig zu sein. Martin Schneider meint: nein. Nein, weil sich die Herausforderungen gewandelt hätten. Bei Führungskräften sei Ihr Rollenverhalten wichtig.

Ein Faktor, der das Verhalten chinesischer Führungskräfte präge, sei die 1-Kind-Politik. Solche Kinder werden von ihren Eltern unter Druck gesetzt, erfolgreich zu sein, gelten aber gleichzeitig als empfindlich. Zur Bildung sagte er, dass sich in China das Schulsystem nicht verändert habe. Schulen lehrten kein kritisches Denken, und dies beeinflusse natürlich das spätere Verhalten der Manager. So könne also der eine oder andere Management Stil beidseitig nicht unbesehen angewandt werden. Er berichtet, wie er einmal für einen in China tätigen deutschen Manager einen chinesischen Manager gecastet habe. Der chinesische Manager habe nach militärischen Führungsprinzipien gehandelt. Der Deutsche, ausgerechnet, denkt man, sei überrascht gewesen, aber die chinesischen Angestellten akzeptierten die Handlungsweise des Managers, die Firma konnte sich verändern.

Im zweiten Teil der Diskussion lag der Fokus von Sabine Zhang auf "Leadership und Mindset". Jeder der Diskussionsteilnehmer sollte einen Einblick in verschiedene Führungskonzepte geben.

Prof. Xin stellte etwas Wichtiges fest: gemäss Ihrer Erfahrung sei es of schwieriger, inner-kulturelle zu überwinden als inter-kulturelle. Wenn's um Führungsprinzipien gehe, folge China drei Prinzipien. Die Führung ist paternalistisch (nicht männlich), also autoritär, sie ist wohlwollend und moralisch. Man ist also streng, schaut gut zu den Angestellten und ist ein Vorbild. Der Clou: alle drei verlangen Gehorsam. Autorität erzeugt Angst und also Folgsamkeit. Wohlwollen erzeugt Dankbarkeit und Moral macht weich. Diese Verbindung von Härte und Weichheit, das Ying und Yang, sei sehr chinesisch.

Auch bei Saurer habe es Guidelines und Werte gegeben. Wie konnten das Zusammenkommen, wollte Frau Zhang von Peter Moser wissen. Er meinte, es sei gar nicht so entscheidend, wer oder was besser gewesen sein, der schweizerische oder der chinesische Teil. Man habe schnell herausbekommen, dass der Entscheidungsprozess ein anderer sein. In China sagt man, wo's lang geht, und es wird gemacht. In Europa will der Angestellte wissen, warum er etwas tut. Deshalb definierten man bei Saurer Werte und realisierte erst anschliessend, wie unglaublich viel Arbeit dahintersteckte, diese Werte zu globalen Werten zu machen.

Auch Martin Schneider ging auf das interkulturelle Element ein. In Europa sei Versuch und Irrtum weit verbreitet. Wer damit nicht umgehen könne, schaffe im Unternehmen Schwierigkeiten. Umgekehrt ist in China immer der CEO die letzte Instanz. Das Problem hier: Er oder sie kann sehr schnell überlastet sein.

Von John-James wollte Sabine Zhang schliesslich wissen, was er empfehle, wenn die eigene Firma von einem chinesischen Unternehmen übernommen werde. Er strich vor allem das Positive heraus. In einem sich verändernden Umfeld zu arbeiten sei fantastisch, und er möchte die Gelegenheit, in einer staatlichen Firma gearbeitet zu haben, nicht missen. Das Umfeld sei so anders als sonst, es gäbe zum Beispiel keine Möglichkeit zur Mitbestimmung. Er vergleicht es mit einem Schachbrett. Der König ist der Parteisekretär, der Direktor die Königin. Doch wenn die beiden wollten, dann könne eine solche Firma eine ungeheure Dynamik entwickeln. Staatliche Firmen machten übrigens vierzig Prozent aus in China und sie seien bedeutende Akteure mit beachtlichen Ressourcen, von denen wir eine Menge lernen könnten.

Da gebe es nur eins, schlussfolgerte Prof. Xin aus der Perspektive der Business School: Man müsse sich der Unterschiede bewusst sein, Vertrauen schaffen und offen sein.

Dieses Argument wurde von der ganzen Runde getragen, und John-James fügte an, es sei auch ganz wichtig, den Humor nicht zu verlieren. Peter Moser meinte: man müsse unter dem Druck eines solchen Umfeldes auch sich selber bleiben, und Martin Schneider erinnerte daran, dass man beweglich bleiben müsse: manchmal veränderten sich die Dinge unglaublich schnell, und manchmal geschehe einfach nichts. Diesen Spagat müsse man aushalten können in einem Umfeld, indem es ein "Global Leadership Mindset" brauche.

29.01.2019
“Wir steigern die Aktualität unserer Information.”
“Wir steigern die Aktualität unserer Information.”
Gespräch mit CEO Philipp Boksberger

CEIBS konzentriert die jetzige, dezentrale Kommunikation am Hauptsitz. Wo liegt der Kern für diesen strategischen Entscheid?

Die China Europe International Business School (CEIBS) will zukünftig noch stärker als eine Einheit mit fünf Campus auf drei Kontinenten auftreten. Es ist entsprechend sinnvoll, die Kommunikation zu konzentrieren und zu vereinheitlichen. Dies betrifft alle Kommunikationskanäle, also nicht nur unseren Newsletter, sondern auch unsere Social-Media-Aktivitäten wie auch alle online Marketing- und Sales-Kampagnen. Dies ist der letzte und konsequente Schritt der Integration des ehemaligen Lorange Institute of Business Zurich.

Solche Veränderungen werden durch diese interne Argumentation verständlich. Worin liegen die Vorteile für die verschiedenen Kundengruppen des Zurich Institute of Business Education?

Wir steigern die Aktualität unserer Information. Unsere Kundengruppen erhalten mehr und folglich auch aktuellere Informationen zu den CEIBS-Aktivitäten, und dies von allen fünf Standorten. Dazu zählen etwa der Zugang zu relevanten Forschungsresultaten unserer internationalen Fakultät und neuste Hintergrundinfos über China.

Eine ganz wichtige Gruppe sind die Teilnehmenden am Global Executive MBA (GEMBA). Was ändert sich im 2019 ganz konkret für die GEMBA Teilnehmer, oder auch die Teilnehmer anderer Veranstaltungen vor Ort?

Für die Teilnehmenden vor Ort ändert sich gar nichts. Das CEIBS Zurich Team wird weiterhin alle Europäischen Aktivitäten der China Europe International Business School planen und koordinieren. Im Hinblick auf die Erweiterung unseres Campus und die damit einhergehenden zusätzlichen Kapazitäten planen wir ab 2020 viele neue Angebot am Standort in Horgen; erweitern werden wir insbesondere unsere Excellence Exchange Programme. Dazu werden wir in den nächsten Monaten auch unser Team weiterausbauen.
29.01.2019
Warum die chinesische Zentralbank weder Aktien noch ETF-Einkäufe tätigen wird
Warum die chinesische Zentralbank weder Aktien noch ETF-Einkäufe tätigen wird
Von Sheng Songcheng *

Gerüchten zufolge hat die People's Bank of China (PBoC), Chinas Zentralbank, erwogen, Aktien oder Exchange Traded Funds (ETFs) direkt vom Markt zu kaufen. Wir glauben, dass es weder vernünftig noch praktikabel wäre, dies zu tun.

Gesetze im Zusammenhang mit der PBoC besagen eindeutig, dass sie Schatzanweisungen und Anleihen anderer Regierungen und Finanzinstitute handeln und Fremdwährungen auf dem freien Markt tauschen kann, ohne die Möglichkeit des Erwerbs von Aktien und/oder ETFs durch die PBoC ausdrücklich auszuschliessen. Aber es ist nicht notwendig, dass die PBoC Aktien auf dem Markt kauft.

Erstens ist das chinesische Finanzsystem insgesamt stabil. Von den grossen Volkswirtschaften der Welt hat bisher nur die japanische Zentralbank Aktien- und ETF-Käufe getätigt - was sie im Hinblick auf die Förderung der Finanzstabilität und der Lockerung der Geldpolitik tat. Im Jahr 2017 forderte China "drei harten Schlachten" zu gewinnen, darunter die Abwehr von Grossrisiken, wobei das finanzielle Risiko als das Wichtigste bezeichnet wurde.

Die Aktien an der chinesischen Börse haben sich nach einem Einbruch im Jahr 2018 auf einem tiefen Niveau stabilisiert. Die Bewertungen sind zwar relativ niedrig, aber gesund. Darüber hinaus hat China das Risiko von Bestandsverpfändungen (die Aufnahme von Darlehen gegen eigene Aktien) über mehrere Kanäle gemindert. Auch die verfügbaren Puffermittel haben sich als effektiver Weg erwiesen, um Schwankungen an den Aktienmärkten zu bewältigen.

Die PBoC muss keine Aktien kaufen

Zweitens könnte die Teilnahme der Zentralbank am Handel die bestehende Volatilität der Aktienmärkte verstärken und die normale Preisgestaltung des Marktes beeinträchtigen. Kleinanleger in China gehören zu den Börsenmarktteilnehmern, die versucht sein könnten, hoch zu kaufen und dann niedrig zu verkaufen, was den Markt noch volatiler machen würde. Daher ist es für die PBoC nicht sinnvoll, ETFs zu erwerben - unabhängig davon, ob es sich um Index-ETFs oder Sektor-ETFs handelt. Einige mögen argumentieren, dass eine Zentralbank, die sich an der Börse einmischt, die Entwicklung in entscheidenden Bereichen unterstützen könnte. Aber die industrielle Entwicklung sollte durch monetäre und fiskalische Instrumente, auch durch industriepolitische Massnahmen, unterstützt werden, anstatt sich an die PBoC zu wenden.

Drittens gibt es verschiedene andere Optionen im monetären Toolkit der PBoC. China verfolgt eine umsichtige Geldpolitik und muss sich daran halten. Viele andere Instrumente wie der Mindestreservebedarf (oder die Barreservequote), Offenmarktgeschäfte, gezielte mittelfristige Kreditfazilitäten, mittelfristige Kreditfazilitäten und verpfändete Ergänzungskredite können zu ähnlichen Ergebnissen führen.

Der Kauf von Aktien durch die PBoC würde die Geldpolitik anfällig für Bestandsentwicklungen machen - ein Regelverstoss. Eine umsichtige Geldpolitik und nicht massive Impulse sind somit unerlässlich.

Darüber hinaus wären die Käufe der Zentralbank auf dem Sekundärmarkt wie ein Abwurf, der tatsächlich gegen die Richtung der Geldpolitik gerichtet wäre, da die Anleger und nicht die Wirtschaft als Ganzes die Hauptempfänger wären.

Viertens würde der Kauf von Aktien und/oder ETFs zu einem Marktaufsichtsdilemma führen, das die neutrale Position der PBoC bei der Umsetzung der Geldpolitik in einem System beeinträchtigt; deshalb, weil Einzelpersonen und Institutionen, die in den Aktienmarkt investieren, verpflichtet sind, sich an die Vorschriften der China Securities Regulatory Commission (CSRC) zu halten.

Der CSRC koordiniert auch die Operationen der Pufferfonds. Wenn die PBoC, die in enger Zusammenarbeit mit der CSRC arbeitet, zu einem Akteur an der Börse würde, wer würde dann den gesamten Handel und Betrieb koordinieren und überwachen?

Schliesslich hängt eine gesunde Börse von der systematischen Reform der öffentlichen Unternehmen und der Börse selbst ab. Börsennotierte Unternehmen sollten ihre Governance verbessern und sich zum Ziel setzen, langfristig wettbewerbsfähigere Unternehmen zu werden.

Die Regulierungsbehörden müssen prüfen, wie die Marktreformen am besten vertieft werden können, einschliesslich der Vorschriften für Börsengänge und Handels- und Aufwertungsmechanismen, um einen gesunden Aktienmarkt aufzubauen.


*Sheng Songcheng
ist ausserordentlicher Professor für Wirtschaft und Finanzen bei CEIBS, stellvertretender Direktor des CEIBS Lujiazui Institute of International Finance (CLIIF) und Berater der People's Bank of China. Dies ist eine bearbeitete Version eines Artikels, der ursprünglich auf der Website der Global Times erschienen ist.
06.12.2018
Ausblick 2019
Ausblick 2019
2ter Start HEMBA/AMP -
0
Kompromisse -
1
neuer Campus -
9 Studienreisen

Neues Jahr - neues Glück. Das gilt auch für uns und unsere Programme. Zum wiederholten Mal können wir feststellen: das Zurich Institute of Business Education - CEIBS Campus Zurich, ist auf Kurs. Auf Wachstumskurs, und zwar in allen Bereichen. Aber der Reihe nach:

Eröffnung des erweiterten CEIBS Zurich Campus

Der Höhepunkt zuerst: wir vergrössern. Der Grund: wir wachsen. Gemäss unserem Plan, sukzessive mehr Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf den CEIBS Zurich Campus zu bringen, fingen wir vor zwei Jahren mit der Planung zur Erweiterung des CEIBS Zurich Campus an. Im Frühjahr beginnen die Bauarbeiten und am 1. Oktober 2019 eröffnen wir feierlich die neuen Schulungsräume, direkt neben unserer bestehenden Schule. Der Umbau des alten Seewasserwerks macht es möglich, dass wir zukünftig genügend Kapazität für alle unsere Kursteilnehmerinnen und Kursteilnehmer haben. Im Erdgeschoss entstehen eine Lobby und ein Saal für Vorlesungen und Veranstaltungen mit Platz für 150 Personen. Zusätzlich gibt es diverse kleinere Arbeitsräume für Gruppenarbeiten, Lernecken und Büros für neue Dozenten und Mitarbeitende.

Global Executive MBA

Vor wenigen Wochen begann die dritte GEMBA Klasse ihre 20-monatige Reise über drei Kontinente und unsere fünf verschiedenen Campus; und die nächste steht schon in den Startlöchern. Im kommenden Herbst wird bereits die vierte und neueste Gruppe von EMBA-Teilnehmern ihre Weiterbildung bei CEIBS beginnen.

Hospitality EMBA und Advanced Management Programme (AMP)

In diesem Jahr zum ersten Mal durchgeführt, startet das Dual Degree Programm mit der Hotelfachschule Lausanne (EHL) im kommenden Mai zum zweiten Mal. Dies gilt auch für das im Oktober 2018 begonnenen AMP. Bis Ende Mai werden das dritte und vierte Modul abgeschlossen sein. Das neue AMP beginnt im Oktober 2019 – schon jetzt haben wir dafür zahlreiche Anmeldungen.

CEIBS Europe Forum 2019

Auch im Jahr 2019 werden wir wieder fünf Foren in ganz Europa organisieren, unter anderem in Zürich, München und London. Das Frühlingsforum in Zürich wird sich dem Thema "Innovation: China/Schweiz" widmen.

Studienreisen

Auch 2019 setzten wir unsere erfolgreichen Studienreisen (Excellence Exchange Programs) für chinesische Führungskräfte fort. Aktuell planen wir 10 Studienreisen. Zum ersten Mal organisieren wir 2019 auch eine Studierende in die Schweiz für die Studierenden des Full-Time MBA Programms in Shanghai.
06.12.2018
CHINA INSIGHT mit Jean-Pierre Raffarin
CHINA INSIGHT mit Jean-Pierre Raffarin
Jean-Pierre Raffarin, ex-Premierminister von Frankreich über Ähnlichkeiten und Unterschiede im Leadership von China, Frankreich und den USA

Die Geschichte der Führung lässt sich auf den Kodex von Hammurabi aus dem Jahr 1700 v. Chr. zurückverfolgen, einem feierlichen, grundlegenden Gesetzbuch Mesopotamiens (heute Irak), der besagt, dass sich die Mächtigen an das Gesetz halten und dass Anführer respektiert werden müssen.

In der Vergangenheit wurde der Führung überhaupt viel Aufmerksamkeit geschenkt. Konfuzius schlug im 5. Jahrhundert v. Chr. viele grossartige Ideen für die Staatsführung vor. In der heutigen Gesellschaft ist Führung natürlich nicht nur in der Politik, sondern auch als Unternehmensführung zentral.

In einem geschäftlichen Kontext müssen Führungskräfte den Teamgeist wecken, um die Teammitglieder zu ermutigen, zu wachsen und zu handeln. Als Teil der Unternehmensführung ist die eigentliche Führung eine der Kernaufgaben von CEIBS. Viele der Professoren von CEIBS forschen intensiv zu diesem Thema. Darüber hinaus ist die in Frankreich ansässige Charles De Gaulle Foundation eine Partnerschaft mit CEIBS eingegangen, um Fragen rund um das Thema Führung gemeinsam zu prüfen.

Ein interkultureller Vergleich wird verschiedene Arten von Führungsstilen aufdecken. Wir werden jedoch keine Schlussfolgerungen ziehen, welcher Stil besser oder schlechter ist; stattdessen werden wir einige der Unterschiede hervorheben, um Anregungen zu geben und Verbesserungen zu fördern.

Antoine de Saint-Exupéry, der französische Schriftsteller und Autor des Kleinen Prinzen, formulierte es so: "Liebe besteht nicht darin, sich gegenseitig anzustarren, sondern darin, in die gleiche Richtung nach draussen zu schauen". Der Zweck des kulturellen Vergleichs ist nicht die Konvergenz, sondern der Austausch von Ideen. Bei CEIBS können wir helfen, Führung zu definieren, indem wir sowohl die chinesische als auch die europäische Kultur kennenlernen.

Fünf Arten von Führung

Im Allgemeinen gibt es fünf Arten von Führung, oder fünf Möglichkeiten für Führungskräfte, Macht zu nutzen.

Der erste Art ist die autokratische Führung: Ich bin dein Anführer und du tust, was ich sage. So wird im Militär geführt – Untergebene handeln auf Befehl ihrer Vorgesetzten.

Die zweite Art ist die Führung des Paternosters. Wenn du bereit bist, mit mir zusammenzuarbeiten, werde ich mich wie eine Vaterfigur um dich kümmern, dich pflegen und helfen. Das heisst, als Führungskraft biete ich dir Liebe und Respekt an, und im Gegenzug arbeitest du für mich.

Der dritte Art ist die demokratische Führung. Nach diesem Ansatz wird qualitativ und demokratisch zusammengearbeitet, mit einer kollektiv organisierten Arbeit, aber immer noch mit nur einem Leiter.

Der vierte Art ist die kollektive Führung. Hier, innerhalb der Gruppe, gibt es keine Leiter, sondern nur Einzelpersonen. Die Gruppe wird von einem Team geleitet. Niemand steht vor dem Team oder versteckt sich hinter dem Team.

Die fünfte Art ist die Laissez-faire-Führung. In diesem Fall gibt es keine Führungskräfte und die Teammitglieder können einfach das tun, was sie wollen.

Die USA: Führung ist ein Erfolgsspiel mit Schwerpunkt auf Regeln und Technik.

An amerikanischen Universitäten gibt es eine Fülle von Literatur über Führung – zum Beispiel darüber, wie man die Aufmerksamkeit eines Publikums erregt und ein lautes Auditorium während einer öffentlichen Rede zum Schweigen bringt. Als der ehemalige US-Präsident Barack Obama auf das Podium trat und sein Publikum begrüsste, benutzte er oft die Worte "Hello, everyone" statt nur "Hello", um direkt mit dem Publikum zu kommunizieren.

Für die Amerikaner beginnt Führung mit dem Lernen: jeder kann lernen, ein guter Anführer sein. Die amerikanische Denkweise ist, dass alles organisiert werden kann, solange die Leute lernen zu arbeiten, zu sprechen, zu schreiben, Meetings zu arrangieren, Entscheidungen zu treffen, Dinge zu verwalten und zu kontrollieren.

In den USA ist Führung in Wirklichkeit ein Erfolgsspiel. In diesem Bereich wurde viel geforscht, insbesondere mit Blick auf Obama. Als erster afroamerikanischer Präsident der Vereinigten Staaten erlangte Obama den Status eines Gewinners und Pioniers in der Führung.

Obamas Führungsprinzipien umfassen die folgenden:
  • Glaube daran, dass Du einzigartig bist. Einzigartigkeit ist keine Barriere, sondern ein Vorteil. Obama zum Beispiel konnte seine Abstammung als Trumpfkarte nutzen, um die US-Präsidentschaftswahl zu gewinnen.
  • Glaubwürdigkeit. Zeigen Sie, dass Sie in der Lage sind, das Land zu führen und den Wählern zu beweisen, dass Sie es schaffen.
  • Drittens, wenn man bedenkt, dass die meisten jungen Amerikaner es vorziehen, in die Zukunft zu schauen, muss man als Führungskraft ständig seine Vision für die Zukunft zum Ausdruck bringen.

In den USA geht es bei der Führung um Kreation und Reform - zwei Ideen, die oft in Wahlslogans umgesetzt wurden. Die amerikanischen Führer sind bereit, Veränderungen zu versprechen. Sie wollen wachsen und ihre Führung verbessern, um allen zu helfen, zusammenzuwachsen.

Eine weitere Interpretation der amerikanischen Führung findet sich in The "48 Laws of Power", einem in den USA veröffentlichten internationalen Bestseller. Einige der in diesem Buch genannten Prinzipien sind: Niemals den Meister in den Schatten stellen, immer deine Absichten verbergen, immer weniger sagen als nötig, immer auf deine Feinde achten, sich immer unentbehrlich machen, die Kunst des Timings beherrschen und immer unberechenbar sein.

Auf diese Weise haben die Amerikaner eine Reihe von Ideen, Regeln und Praktiken für die Führung etabliert.

Frankreich: Führung ist Heldentum.

Im Laufe der französischen Geschichte haben sich viele Führungskräfte auf ihr persönliches Charisma verlassen, und so ihr Führungsprinzip definiert. General Charles de Gaulle zum Beispiel veranschaulichte die französische Führung durch sein Handeln.

Charles de Gaulle glaubte, dass Führung wichtig sei und dass ohne grosse Männer nichts Grosses erreicht werden könnte. Neben dem angeborenen Talent haben Führungskräfte die Fähigkeit, aus ihren Erfahrungen zu lernen.

Laut Charles de Gaulle muss ein Führer die folgenden Eigenschaften haben:
  • Ein Anführer sollte ein Mann mit Charakter sein. Er ist handlungsorientiert mit Ambitionen und einer Leidenschaft für das Handeln. Er ist nicht bereit, sich nur auf die Seitenlinien zu setzen. Darüber hinaus kümmert er sich um die Entscheidungsfindung – wenn er eine Führungskraft wird, lässt er nicht zu, dass andere Entscheidungen treffen. Ein Anführer begrüsst Herausforderungen, denn nur durch die Überwindung von Schwierigkeiten kann er sein volles Potenzial entfalten. Anstatt den Schwarzen Peter an andere oder seine Untergebenen weiterzureichen, übernimmt ein Leiter die Verantwortung für Misserfolge.
  • Die Führung muss den tatsächlichen Bedingungen angepasst sein. Das Umfeld ist für die Umsetzung von Führung unerlässlich. Frankreich ist ein Land voller Ideologien, und ein Land, in dem die Menschen gerne selber denken. Ein Anführer kann sich jedoch nicht auf eine Art von Ideen beschränken. Er muss die reale Umgebung beobachten und die Richtung der Entscheidungsfindung auf diese Umgebung stützen.
  • Ein Anführer ist sich seines Schicksals bewusst und weiss genau, ob er ein Anführer ist oder nicht. Ein guter Anführer ist unternehmungslustig, mutig und nicht nachsichtig.

Darüber hinaus betonte Charles de Gaulle die Autorität. Er glaubte, dass das Schweigen der Ort ist, an dem die Autorität und der Ruf eines Führers liegt. Er sah die Notwendigkeit, sich bei der Kommunikation mit anderen kurz zu fassen. Er riet davon ab, in der Nähe anderer zu bleiben, da ein Gefühl der Distanz dazu beitragen könnte, das Prestige zu erhöhen. Er glaubte auch, dass moralische Macht wichtig sei, da sie verhindern könne, dass der eigene Status und Ruf in Frage gestellt würde.

Seiner Meinung nach war das Führen ein Grundbedürfnis der Franzosen, ähnlich wie Essen oder Schlafen. Eine einzelne Person wird zu einem Anführer, nicht weil sie anderen seine Führung aufzwingt, sondern weil andere geführt werden wollen. In dieser Art von Szenario ist eine gute Führung unverzichtbar.

China: Führung ist die Weisheit, eine Bestandsaufnahme der Situation vorzunehmen
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Das 5. Jahrhundert v. Chr. war die Zeit des Konfuzius und des antiken Griechenlands. Damals interessierten sich sowohl «Ostasiaten» als auch «Westler» für die Organisation der Politik und die Machtverteilung.

Konfuzius' Hauptaufgabe war es, als Berater für Herrscher zu fungieren. Dabei entwickelte er eine Reihe von Ideen über Macht, die bis heute Führungskräfte auf der ganzen Welt inspirieren. Zum Beispiel glaubte Konfuzius, dass man ohne Integrität kein Anführer sein könne.

Ähnlich wie Charles de Gaulle befürwortete Konfuzius die Notwendigkeit von Ritualen. Führungskräfte benötigen Rituale, um die Führung von Menschen zu erleichtern. Eine Militärparade zum Beispiel ist Ausdruck einer Kultur, die ein bestimmtes Land regiert. In Frankreich vergeben wir auch Medaillen an Menschen für verschiedene gesellschaftliche Leistungen. Solche Rituale sind wichtig.

Es gibt ein weises Sprichwort über die Macht in den Analekten von Konfuzius: "Mangelnde Nachsicht in kleinen Angelegenheiten erschüttert grosse Pläne."

Weisheit ist das Streben nach chinesischem Denken -  Laozi (Lao Tse), ein chinesischer Philosoph aus dem 6. Jh.v.Chr., notierte zahlreiche Aphorismen über Führung. Mit der Aussage, dass er es "nicht wagen sollte, in der Welt voranzukommen", meinte Laozi, dass man neutral bleiben sollte. Nach Ansicht des chinesischen Philosophen Han Feizi "darf der Herrscher seine Wünsche nicht offenbaren". Han Feizi argumentierte auch, dass die wahre Macht eines Monarchen unteilbar sei.

Begrüsse ich Delegationen, stelle ich fest, dass bei den meisten Ländern die wichtigste Person immer vorne mitläuft. Bei der Begrüssung chinesischer Delegationen weiß ich jedoch oft nicht, wer die wichtigste Person ist, weil sie nicht immer vorne mitläuft.

In Frankreich gehören die Führer immer zu den Ersten, die in den Vordergrund drängen, um das Banner hoch zu halten. In China arbeiten sie jedoch oft hinter den Kulissen an der Entwicklung von Strategien und sind für die Koordination von Menschen verantwortlich, um die Dinge zum Laufen zu bringen.

Wenn es um die Ausübung von Macht ging, glaubte Han Feizi, dass alles nach Gesetzen gemacht werden sollte, die im Gegensatz zu dem, was wir heute Gesetze nennen, einfach nur eine Reihe von Regeln waren, die das Handeln der Menschen auf der Grundlage von kolonialen Überlegungen lenkten. Nach diesem Ansatz führten Führungskräfte Projekte durch, die als Basis für die Kommunikation und die Umsetzung gemeinsamer Ideen dienten.

12 Stichworte zum Thema Führung

Abschließend möchte ich betonen, dass jeder ein Anführer sein kann, sei es in seiner Familie, am Arbeitsplatz oder in einer Sportmannschaft.

Was die Führung betrifft, so habe ich 12 Schlüsselwörter, die ich teilen möchte.

Erstens gibt es vier Hauptmerkmale von Führung: Mut, Kreativität, Vertrauen und Emotionen. Zweitens gibt es vier Bereiche, in denen Führung angewendet werden kann: Strategie, Einfluss, Beziehungen und Ausführung. Schließlich gibt es vier Dinge, die Untergebene oder Teams von Führungskräften erwarten: Respekt, Glaube, Stabilität und Stabilität.

Über J.P. Raffarin

Der ehemalige französische Premierminister Jean-Pierre Raffarin, der als Distinguished Professor und Charles de Gaulle Chair in Global Leadership bei CEIBS doziert, besuchte vom 6. bis 10. Juli den Shanghai Campus der Schule. Im Rahmen der "CEIBS Insights 2018 Master Class" Vortragsreihe analysierte und verglich er die chinesische, französische und US-amerikanische Führung aus der Perspektive eines Politikers und eines Wissenschaftlers. Dieser Text ist eine gekürzte Zusammenfassung seines Vortrags.
05.12.2018
2018 - ein reichhaltiges Jahr für die CEIBS Alumni in Europa
2018 - ein reichhaltiges Jahr für die CEIBS Alumni in Europa
Das erste Chapter Head Meeting, das im Januar 2018 auf dem CEIBS Zurich Campus stattfand, setzte die Weichen für das nun zu Ende gehende Jahr. Wiederwahlen im Rat mit 3 Chapter fanden statt, wobei Grossbritannien, Spanien und Frankreich alle einer neuen Führung zustimmten.

Die Professoren Xu Bin, Oliver Rui, Zhang Yu, Jeff Sampler, Juan Fernandez und der Europäische Ehrenpräsident, Pedro Nueno, gehörten zu den CEIBS Dozenten, die uns in Europa besuchten und an Alumni Veranstaltungen für die europäischen Chapter teilnahmen, um dort Einblicke zu bieten und Meinungen kundzutun zu einer Reihe von aktuellen Themen wie dem US-Chinesischen Handelskrieg, dem "Single Day" oder dem Brexit.

Dazu kam die neue CEIBS 1+1-Serie, die mit dem europäischen Präsidenten Prof. Dipak Jain eingeläutet wurde, der mit seinem fast schon "berüchtigten" Vortrag die Veranstaltungen in München, London und Paris bereicherte; dazu zahlreiche regionale Treffen, darunter ein Design Thinking Workshop unter der Leitung des deutschen Chapters, ein chinesisches Neujahrsbankett in London, das erste CEIBS-Treffen in Amsterdam oder das Spätzlemachen in Zürich.

Im September 2018 schliesslich fand in Berlin das bisher grösste europäische Alumni-Treffen von CEIBS statt, bei dem sich über 100 Alumni, Dozenten und Freunde von CEIBS aus ganz Europa und China trafen.
12.11.2018
102 Business Executives beginnen ihre globale EMBA-Reise
102 Business Executives beginnen ihre globale EMBA-Reise
Am 3. November haben wir die zwei neuen Global EMBA 2018 Klassen begrüsst, bestehend aus 102 Führungskräften aus der ganzen Welt. Gemeinsam begeben sie sich auf Ihre 20-monatige Reise.

Als eines der internationalen Flaggschiff-Programme von CEIBS hat sich der Global EMBA durch die internationale Expansion von CEIBS in den letzten 24 Jahren stark weiterentwickelt. Im Oktober wurde der CEIBS Global EMBA erstmals auf Platz 5 der 2018-Rangliste der Financial Times unter den 100 besten EMBA-Programmen der Welt eingestuft und ist folglich das am höchsten bewertete Einzelprogramm. Das Ranking macht deutlich gezeigt, dass der CEIBS Global EMBA eine erstklassige Ausbildung ist, die den Teilnehmerinnen und Teilnehmern nicht nur eine vielfältige, sondern auch eine zunehmend internationale Erfahrung bietet.

Das CEIBS Global EMBA-Programm funktioniert seit 2016 zweigleisig. Das neue Programmdesign bietet mehr Flexibilität für die in der Regel vielbeschäftigten Teilnehmer. Die Bewerberzahlen sind in den letzten Jahren stark gestiegen, so dass erstmals mehr als 100 Teilnehmer am Global EMBA teilgenommen haben, was natürlich auch die Vielfalt der GEMBA-Familie weiter vergrössert.

Das vielschichtig internationale Klassenzimmer

Die Teilnehmer kommen aus 21 Ländern und fünf Kontinenten. Auch dieses Jahr vereint die Klasse unterschiedlichen Positionen, Funktionen sowie verschiedene Branchen. Dieser starke Mix aus erfahrenen und leistungsstarken Führungskräften führt mit Sicherheit wieder zu einer positiven Dynamik im Klassenzimmer.

Mehr sogenannte “Fly-in Students”

Da China eine Schlüsselrolle in der Weltwirtschaft spielt, verlagern immer mehr führende Unternehmen ihren Fokus auf China mit der Erwartung, eine Verbindung von und nach China aufzubauen. CEIBS bietet die Möglichkeit, durch sein Top-EMBA-Programm das Verständnis für und das Wissen über China zu erweitern und gleichzeitig in Chinas grösstes Business School Alumni-Netzwerk einzusteigen.

In diesem Jahr gibt es mehr Fly-in-Studenten in der Global EMBA-Klasse. 48% der Teilnehmer sind außerhalb von Shanghai ansässig, während 25% außerhalb des chinesischen Festlandes ihren Wohnsitz haben. Die längste Reise für das Eröffnungsmodul wurde von einem Teilnehmer aus Kapstadt in Südafrika zurückgelegt. So verbessert also der Global EMBA unsere Präsenz auf der ganzen Welt.

Steigende Zahl chinesischer Teilnehmer

Es ist 40 Jahre her, dass mit Chinas Reformpolitik die Öffnung des Landes begann. China hat in dieser Zeit eine grosse wirtschaftliche und soziale Entwicklung gemacht. Mit der "Belt and Road Initiative" verstärkt China seine Öffnung weiter voran und wird sich folglich auch Chinas Wirtschaft weiterhin stärker in die Weltwirtschaft integrieren. In dieser neuen Phase der Globalisierung müssen sich die Wirtschaftseliten in China mit systematischem Geschäftswissen und einer internationalen Geschäftsperspektive ausstatten, um zu den besten interkulturellen Führungskräften zu gehören. Aus diesem Grund ist das CEIBS Global EMBA-Programm die beste Wahl für chinesische Top-Manager, die einen globalen Einblick und Studienerfahrung wünschen. 

Unter den chinesischen Teilnehmern kommen 25% aus privaten chinesischen Unternehmen in China, und viele von ihnen sind sogar Gründer oder Führungskräfte der zweiten Generation eines Familienunternehmens. Immer mehr chinesische Führungskräfte aus der Wirtschaft beginnen, über ihre berufliche Laufbahn hinaus aktiv zu studieren und sind deshalb auch offen für unterschiedliche Herausforderungen auf der internationalen Bühne.

Breite Branchenverteilung

Die Branchen Einzelhandel & Konsumgüter sowie Gesundheitswesen belegen unter den diesjährigen Studierenden weiterhin die ersten beiden Plätze. Dies unterstreicht, dass beide Branchen auf dem aufsteigenden Ast sitzen, aber auch entsprechend unter Wettbewerbsdruck stehen.

Eine wesentliche Änderung in diesem Jahr ist, dass die Technologie-/Medien-/Telekommunikationsbranche zu den Top 3 gehört. Ein Indiz, dass es für diese Unternehmen noch Raum für Expansion auf dem chinesischen Markt gibt. Ausserdem kommen 6% der Teilnehmer aus der Bildungsbranche. Obwohl es sich hierbei nicht um eine grosse Zahl handelt, ist dies dennoch ein Beleg für den expandierenden Bildungsmarkt in China. Angesichts des Wachstums der chinesischen Bildungsindustrie und der beginnenden Vernetzung internationaler Ressourcen werden mehr Talente mit globaler Denkweise benötigt.

12.11.2018
CEIBS Europe Forum 2018 in Zürich
CEIBS Europe Forum 2018 in Zürich
Smart Healthcare und die Verbindung Schweiz - China
Rund 200 Akteure aus der chinesischen und schweizerischen Gesundheitsindustrie diskutierten im Oktober in Zürich über Innovationen. Die Veranstaltung widmete sich dem breiten Thema "Smart Healthcare: Neugestaltung der Healthcare-Industrie in China und der Schweiz". Im Zentrum der Diskussion stand die Frage, wie man intelligente Gesundheitstechnologie erfolgreich nutzen kann - und wie beide Seiten in diesem Bereich zusammenarbeiten können.  Dieses 4. CEIBS Forum fand im Zürcher Forum St. Peter und wurde in Zusammenarbeit mit Credit Suisse ausgerichtet.

Die Veranstaltung ist Teil der langjährigen Anstrengungen von CEIBS zur Schaffung einer Plattform, damit die chinesisch-europäischen Beziehungen gefördert werden können. Dieses Forum ist eines von fünfen, die 2018 im Rahmen von CEIBS Insights veranstaltet wurden; einer Initiative übrigens, die anlässlich des 15-jährigen Bestehens der Umfassenden Strategischen Partnerschaft China-EU ins Leben gerufen wurde. Vor der Veranstaltung in Zürich organisierte CEIBS Foren in Paris (19. Oktober), München (17. Juli), London (19. Juli) und Prag (25. September).

Die Idee dahinter

Angesichts der alternden Bevölkerung haben die lokalen Regierungen Chinas das Gesundheitswesen und dessen Qualität und Entwicklung ganz zuoberst auf ihre Agenda gesetzt. Mit einem effizienten medizinischen Versorgungssystem und einer etablierten Altenpflege gehört die Schweiz seit langem zur Spitze in der globalen Gesundheitsbranche. In den Gesprächen wurden die neuesten Entwicklungen in der sogenannt "intelligenten Gesundheitsversorgung" in beiden Ländern erörtert und auch wie sie sich bei der Förderung von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen gegenseitig ergänzen können. Dazu zählt auch die gemeinsame Weiterentwicklung durch gegenseitige Investitionen und technologische Zusammenarbeit.

Eröffnung durch den Generalkonsul der Volksrepublik China in Zürich

In seiner Eröffnungsansprache sagte S.E. Qinghua Zhao, Generalkonsul der Volksrepublik China in Zürich und dem Fürstentum Liechtenstein, dass China ein grosses Interesse an und Engagement in der wachsenden Nachfrage nach nationaler Gesundheitsversorgung hat, während die Schweiz weltweit führend in der Medizinindustrie sei. Die weitere Entwicklung innerhalb der beiden Länder stelle einen grösseren gegenseitigen Nutzen und eine Win-Win-Situation für die Bürger beider Seiten dar, sagte er und fügte hinzu, dass die Veranstaltung hoffentlich Erkenntnisse liefern werde, die die Zukunft der Gesundheitsbranche neu gestalten könne. "Basierend auf einer komplementären Zusammenarbeit zwischen uns hoffen wir, dass die Unternehmen auf beiden Seiten unseren Dialog für eine Win-Win-Partnerschaft vertiefen werden", sagte er.

Urs Rohner, Präsident des Verwaltungsrats, Credit Suisse Group AG

In seiner Rede sprach Urs Rohner darüber, wie sein Unternehmen und CEIBS Wege einer für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit gefunden haben, und über die Rolle seines Unternehmens auch bei der Pflege der Beziehungen zwischen China und der Schweiz. "In den vergangenen drei Jahren haben wir eng mit CEIBS zusammengearbeitet", unterstrich er in seiner Ansprache. Die Beziehungen zwischen China und der Schweiz haben inzwischen eine lange Geschichte. Die Credit Suisse ist seit über 60 Jahren in China tätig, nachdem sie 1950 als Korrespondenzbank mit der Bank of China begonnen hatte und 1955 als erste internationale Bank eine Filiale in Peking eröffnete.

CEIBS Vizepräsident und Dean Professor Ding Yuan

Er erklärte in seiner Begrüssungsrede, das Forum sei Teil der Anstrengung, um die Handelsbeziehungen in der Schweiz zu stärken und ausländischen Unternehmen dabei zu helfen, China besser zu verstehen und dort Geschäfte zu tätigen. „Chinas Konsumgütermarkt hat in diesem Jahr eine Gesamtgröße von 5,7 Billionen US-Dollar und übertrifft damit die der USA. In zehn Jahren wird China 1 bis 1,5-mal grösser sein als der europäische Markt, wobei insbesondere Dienstleistungen zum Wachstumsfaktor werden“, betonte er. Mit über einer Milliarde Einwohnern, darunter eine wachsende Mittelschicht und eine alternde Bevölkerung, erwartet er, dass China und die Schweiz mit Innovationen sowohl im Finanzbereich als auch im Gesundheitswesen neue und gegenseitig vorteilhafte Wege beschreiten werden.

CEIBS Präsident (Europa) Professor Dipak Jain

Er betonte, dass der "Human Touch" auch in der heutigen Zeit, in der wir einen Übergang vom klassischen Kapitalismus hin zum Unternehmertum beobachten, nach wie vor unverzichtbar sei für die meisten Geschäftstätigkeiten. Heute sähen sich die Marktteilnehmer mehr als sich engagierende Bürger statt konkurrierender Unternehmen, und der Gewinn sei nicht mehr der einzige Gradmesser für Erfolg. Dipak Jain unterstrich in seiner Ansprache zwei globale Trends, die für das Gesundheitswesen von entscheidender Bedeutung seien: technologische Konvergenz und die alternde Bevölkerung; und er identifizierte drei Bereiche von besonderer Bedeutung innerhalb der Gesundheitsbranche: "Verbraucher"-Wellness, die aus Gesundheitsfürsorge und gleichzeitig der Pflege des dafür notwendigen Vermögens besteht; Gastfreundschaft, einschliesslich des "medizinischen Tourismus", und nicht zuletzt auch das eigene Engagement der Verbraucher, vor allem wenn's um digitale Medien gehe. Professor Jain schloss mit Vorschlägen zur Humanisierung des Gesundheitswesens. Der Schlüssel läge darin, zu erkennen, dass Menschen die einzige Quelle der Differenzierung und Wertschöpfung seien.

Chris Ebell, Gründer und Eigentümer, Verticai Consulting

Chris Ebell, der auch COO der ParTec GmbH ist, stellte fest, dass eine Vielzahl mutiger Initiativen auf der ganzen Welt, verkörpert durch das Human-Brain-Projekt der Europäischen Kommission mit 19 Mitgliedsstaaten, hinter der technischen Kernforschung innerhalb der globalen Gesundheitsindustrie stecke. Er identifizierte vier treibende Kräfte in der Branche und betonte die Bedeutung eines grundsätzlichen Verständnisses und auch der Regulierung der Künstlichen Intelligenz (KI) in diesem Bereich. Er betonte, dass der mehrstufige Prozess von Smart Healthcare in Verbindung mit KI, globaler Politik und Wirtschaft eine sehr dynamische Branche geschaffen habe. "Die Chancen sind enorm, und eine der grossen Herausforderungen besteht darin, das, was in diesem Bereich geschieht, zu verstehen und einen Weg zu finden, das Erreichte in der Forschung umzusetzen."

Erste Session - “Produktinnovation im Gesundheitswesen durch Smart Healthcare Technology”

Die erste Diskussionsrunde des Tages stand unter dem Motto "Healthcare Product Innovation Boosted by Smart Healthcare Technology". Mit drei Grundsatzreden wurden die Weichen gestellt. Der erste wurde von Prof. Christopher L. Tucci, gehalten, Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensstrategie & Innovation und ehemaliger Dean am College of Management of Technology der EPFL (ETH Lausanne). Prof. Tucci ist CEIBS Visiting Thought Leader. Er ging auf das Thema Produktinnovation ein und betonte, dass digitale Innovation in Verbindung mit KI und Blockchain der Schlüssel für die Zukunft der Gesundheitsindustrie sei. "Es gibt keinen eigentlichen schmalen Grat zwischen Produkt- und Dienstleistungsinnovation, da dies eigentlich immer eine Verbindung von beidem sei", sagte er und fügte hinzu, dass dies Kostensenkungen in Folge der KI besonders wichtig macht. So hängt beispielsweise die medizinische Diagnose zunehmend von Crowd Sourcing ab.

Als nächster sprach Jun Wang, Gründer und CEO von iCarbonX, der auch Vorstandsmitglied und ehemaliger CEO von BGI und ehemaliger Präsident von BGI Research ist. Er thematisierte die Frage der Einzigartigkeit bei der Bereitstellung von Lösungen im Gesundheitswesen. Er glaubt, dass es keine Einheitstechnologie gibt, die der einzigartigen Natur jedes einzelnen Menschen gerecht wird. Er geht von einer Verstärkung des bestehenden Trends aus, dass alle Daten in einem digitalisierten und computergestützten Leben verfügbar sein werden und die Gesundheitsbranche durch einen personalisierten Ansatz von der Nutzung dieser Daten profitieren wird.

Der dritte Hauptredner war Dr. Dr. Matthias Reumann, Sustainable, Resilient Health Systems Researcher bei IBM Research (Zürich). Er teilte seine Ansichten darüber, wie sich die KI auf den Bereich der Medizin auswirken wird und betonte, dass der "Human Touch" tatsächlich verbessert und nicht ersetzt werden würde. Während er die Bemerkungen seiner Vorredner wiederholte, dass die Rechenleistung der Eckpfeiler der intelligenten Gesundheitsversorgung sei, betonte er, dass "saubere" Daten der Schlüssel zu besseren Ergebnissen seien. Dies bedingen, dass wir die Daten Verfälschungen reinigten (Clean Data), damit sie zur Vorhersage und Behandlung seltener Krankheiten verwendet werden könnten.

Das Podium mit den drei Rednern wurden durch zwei weitere Teilnehmer ergänzt. Thomas Amrein, Vizepräsident und Senior Portfolio Manager von Global Equities bei der Credit Suisse und Sijia Lu, CEO von Yikon Genomics.  Th. Amrein stellte fest, dass das grösste Problem bei der intelligenten Gesundheitsfürsorge im grundsätzlichen Widerstand gegen Veränderungen liege, und wies darauf hin, dass, da grundlegende Änderungen in diesem Bereich lange Zeit in Anspruch nehmen würden und es dabei offensichtlich Verlierer geben werde, ein Anreizsystem ein wirksamer Treiber für die Umgestaltung der Gesundheitsbranche sein könnte. Die Bedeutung von Prävention und ethischen Fragen in Bezug auf den Datenschutz gehörte unter anderem zu den Hauptpunkten, die von Sijia Lu, angesprochen wurden: "Im Gesundheitswesen ist Prävention wichtiger als Heilung", sagte er.

Zweite Session - “Innovation im Gesundheitswesen durch intelligente Gesundheitstechnologie” 

In seiner Grundsatzrede machte Guillaume DuPasquier, Mitbegründer von DomoSafety, die Teilnehmer auf die Herausforderungen der KI im medizinischen Gebrauch aus politischer Sicht aufmerksam. Er betonte, dass die dringende Frage die sei, wie man Informationen vertrauen könne; Information notabene, die wir nicht immer in ausreichender Weise verstehen könnten. Die Rolle des Internets 2.0 im Gesundheitswesen stand im Mittelpunkt des Vortrags von Benjamin Huang, Group Deputy CTO und CTO der Healthcare Plate Tech+ Abteilung der Fosun Group. "Das Internet hat die Beziehung zwischen Patient und Arzt und Krankenhaus neu strukturiert", sagte er dem Publikum. "Wir sehen begrenzte medizinische Ressourcen und mangelnde Fähigkeiten bei den Ärzten als das dringendste der Probleme, zusätzlich zu der je nach Region unausgewogenen medizinischen Versorgung. Die KI spielt daher eine wichtige Rolle im Gesundheitsmanagement, um Daten sicher und korrekt zu nutzen, während die Blockchain-Technologie den Grundstein für solche Lösungen legen kann."

Neben den beiden Referenten waren in der letzten Podiumsdiskussion des Tages auch Liang Liang, Gründer und CEO, Easyhin und Dominik Mayer, Gründer von AO Invest, mit von der Partie.

Beide bestätigten, was Huang zum Internet 2.0 als neue Schnittstelle zur Einbindung von Online-Materialien gesagt hatte. Liang betonte auch, dass sich eine Shared Economy in der Gesundheitsversorgung herausbilde, bei der die medizinischen Ressourcen nachhaltig aufeinander abgestimmt und koordiniert werden könnten, um medizinische Dienstleistungen sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht zu verbessern. "Die KI kann die eher mechanischen und routinemässigen Aspekte der medizinischen Behandlung ersetzen. Wenn mehr strukturierte Daten genutzt werden, entstehen spezifische Algorithmen für bestimmte Krankheiten. Einst marginalisierte Probleme werden daher im Mittelpunkt stehen, wenn "reifere" Technologien entstehen", sagte er.

Schlussansprache

Das halbtägige Forum endete mit einer Abschlussrede des CEIBS-Ehrenpräsidenten (Europa) Pedro Nueno, der daran erinnerte, dass es bisweilen vier bis fünf Jahre dauere, von dem Moment an, in dem ein Arzt ein Problem entdeckt, bis zu dem Moment, in dem ein Patient geheilt werde. "Aber Patienten können nicht warten. Also drängen sie auf Lösungen", fügte er hinzu. Er erinnerte daran, dass die stark alternde Bevölkerung und die sich vervielfachenden medizinischen Probleme einen Bedarf an individuelleren Modellen und besser ausgebildeten Ärzten geschaffen habe.

Mit dem Zurich Forum wurde das 4. CEIBS Europe Forum 2018 abgeschlossen - nicht ohne bereits Pläne zu haben für die Veranstaltungen im nächsten Jahr. Dann feiert die Schule 25-jähriges Bestehen.


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