21.03.2014
Interview Alumna des Monats: Dr. rer. nat. Antje Plaschke-Schlütter, Exc. MSc und Exc. MBA
Interview Alumna des Monats: Dr. rer. nat. Antje Plaschke-Schlütter, Exc. MSc und Exc. MBA
Die gebürtige Hamburgerin studierte in Heidelberg Biologie und absolvierte am Max-Delbrück Center für Molekularmedizin in Berlin und Essen ihre Doktorarbeit. Über fünfzehn Jahre lang war sie in der BioTec-Industrie als Sales /und oder Marketing Managerin sowie als Departement Manager tätig. Seit 2011 arbeitet sie bei QIAGEN Instruments in Zürich als Senior Marketing Manager Europe Central für zunächst für das Molekulardiagnostik Portfolio und jetzt über das gesamte Produktportfolio. Sie hält neben ihrem Doktor in Biologie einen MSc in Marketing sowie einen Executive MBA am Lorange Institute. Den MBA schloss sie letztes Jahre ab.  

Welches war Ihre persönliche Motivation, den Exc. MBA/MSc zu absolvieren?
Die Motivation geht auf meine ersten Joberfahrungen nach dem Wechsel aus der Wissenschaft in die Industrie zurück. Ich war als Produktmanagerin für eine Produktlinie verantwortlich und erlebte, die Herausforderungen einer Business Unit in einer global aufgestellten Unternehmung, um in gesättigten Märkten neue Wachstumspotentiale zu finden; ein gross angelegtes Projekt, in dem unterschiedliche Unternehmungsbereiche entlang der Wertschöpfungskette harmonisiert werden mussten. Später startete ich eine Karriere als Sales-Manager in einer in Deutschland privat geführten BioTec Unternehmung und hatte über 7 Jahre eine Sales Mannschaft aufgebaut und geleitet. Als Diplom-Biologin, auch mit Doktorhut, braucht man irgendwann das entsprechende Business-Fachwissen, denn kaufmännische Hintergünde brachte ich ja nicht mit.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt?
Ich begann meine Ausbildung Ende 2006 mit dem BBA noch bei der Vorgängerin des Lorange Institut, machte weiter mit dem Executive MSc in Marketing am Lorange Institute bis Ende 2010 und ab 2011 bis Ende 2013 dann der Endspurt zum Executive MBA am Lorange Institut & Ashridge UK, ein sogenannter Dual Degree Abschluss. Die Schule war mir an einem in Zürich abgehaltenen MBA-Kongress aufgefallen. Im Lorange Institute of Buinsess wurde Bewährtes übernommen – die Living Cases, die eine einmalige und sehr empfehlenswerte Sache sind –  und neue Ideen implementiert. Dazu gehört beispielsweise die neue IT – Infrastruktur und die Etablierung der Moodle – Plattform, über die die Studenten im Vorfeld zu den Blöcken Informationen beziehen und mit den Dozenten in Kontakt treten können. Grundsätzlich finde ich das Konzept der Schule unter Prof. Lorange spannend und zukunftsweisend und habe mich während meiner Ausbildung insgesamt also gleich drei Mal ganz bewusst für Horgen entschieden.

 Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Ich hatte gehofft, dass ich mit meiner Ausbildung schneller In eine wirklich einflussreiche, leitende Marketingposition wechseln könnte.. Das ist in den LifeSciences aber schwierig. Heute bin ich in einer der grössten, global agierenden BioTec Unternehmungen als Senior Marketing Manager für Europa Central zuständig. Unerfüllt – aber dies betrifft mehr die Realitäten im Tagesgeschäft – ist vorerst noch die schulbuchmässige Vereinbarkeit von Sales und Marketing. In meiner Branche, der Life Sciences & BioTec, wünsche ich mir eine zukünftige, leitende Position, die beide Funktionen, Sales & Marketing, eng zusammenführen soll..

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
 Besonders erwähnenswert finde ich die mutige Mischung und Neugestaltung  der MBA-Blöcke:  die Mischung von Marketing & Kunst, Logistik und Change Management, aber auch die neuen Kurse, wie Sustainability und Leadership Communication, in denen Peter Lorange ganz neue Ansätze zulässt und fördert. Dazu zähle ich auch die internationalen Dozenten und die Gastreferenten. Die Living Cases sind in ihrer Art einzigartig; wo kann man sonst nach einem zweiwöchigen Themenblock sein Wissen in in einer realen Fallstudie einer Firma mit einer echten, keiner gestelten, Fragestellung, einbringen? Insgesamt ist das Institut vom skandinavischen Spirit begleitet, den Peter Lorange als Norweger mitbringt. Die Atmosphäre in der Schule selber ist eine ganz besondere, kein Massenbetrieb, eher familiär geprägt. Wenn mal wieder langes Arbeiten angesagt war, erfüllte das angegliederte Restaurant Imperiale unter der Ägide von 'Zacki' auch mal Extrawünsche.  Ich habe übrigens meinen Mann, der als Chemiker ebenso aus der Wissenschaft kommt, wie ich als Biologin, davon überzeugen können, dass er ebenfalls seine Masterausbildung im Lorange Institut of Business durchführt.

Was beurteilen Sie kritisch?
Für meinen Geschmack sind noch zu wenig Frauen unter den Absolventinnen und die Programme sind oft noch nicht auf die Lern & Leadership Bedürfnisse sowie auf die Qualitäten von Frauen ausgerichtet. Ich war in 3 von 6 MBA – Blöcken  und in manchen Seminaren allein unter Männern. Auch merke ich, dass hochqualifizierte Frauen nicht unbedingt auf die gleiche Akzeptanz stossen, wie ihre männlichen Kollegen.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Durch die Vielfalt der Lerninhalte kann ich heute Geschäftsprozesse besser verstehen und einordnen. Ich behalte die Ruhe und bleibe gelassen, denn ich wurde durch die Ausbildung mit einem hervorragenden Bündel an Techniken ausgestattet. Das war ganz besonders in der aktuellen Firma /Position von enormer Wichtigkeit, denn die Unternehmung ist in den vergangenen Jahren durch zwei schwerwiegende Restrukturierungsmassnahmen gegangen. Ich habe ausserdem gelernt, meine Kollegen unter dem Gedanken der „kollektiven Intelligenz“ zu betrachten und wertzuschätzen, denn nur in einem guten Team kommt man heutzutage weiter und macht den Unterschied!
21.03.2014
Neue Räumlichkeiten auf dem Lorange Campus
Neue Räumlichkeiten auf dem Lorange Campus
Am 13. März eröffneten wir auf unserem Campus in Horgen die neue GAA Lounge hinter dem grossen Auditorium. Die Lounge ist das Resultat einer vor zwei Jahren formulierten strategischen Partnerschaft zwischen der GAA und der Schule. Ziel der GAA ist es, ein starkes Netzwerk zwischen den Absolventen aufzubauen - Connections for Life heisst das Motto und soll bereits bei den Studenten auf dem Campus beginnen.

Die Lounge bietet für den informellen Austausch zwischen den Studenten einen idealen Rahmen. Ermöglicht wurde sie durch ein Co-Sponsoring der GAA mit Teo Jakob, dem Spezialisten für Innenarchitektur und Designmöbel.

04.03.2014
Interview Susanna Kley, Inhaberin Kley Consulting
Interview Susanna Kley, Inhaberin Kley Consulting
Susanna Kley ist Inhaberin der etablierten Personalberatung Kley Consulting in Zug. Die Consultingfirma mit Boutique-Charakter vermittelt seit 1996 die besten Talente mit kaufmännischer Ausrichtung an internationale Firmen.
 
Während der Weiterbildung zum Executive MBA reifte in ihr der Entschluss, ein zweites Standbein aufzubauen, bei dem sich Herzblut, Kreativität und Wissen vereinen. Sie gründete unter dem Label "INTIMATES – mehr Frau" ihren eigenen E-Shop und vermarktet Lingerie, Bademode sowie Yoga Bekleidung für die sinnliche und erfolgreiche Frau. Mit der Marken Botschafterin, der Ex-Miss-Schweiz Anita Buri, weckt der eShop Emotionen, holt den Laufsteg ins Wohnzimmer und bietet ein einmaliges Shopping Erlebnis an. INTIMATES verbindet online / offline durch die Teilnahme an Yoga Events im In- und Ausland.
 
Sie sind seit bald achtzehn Jahren selbständig. Worin lag Ihre persönliche Motivation, einen Executive MBA zu absolvieren?
Es gibt verschiedene Gründe, die die Entscheidung zum MBA reifen liessen. Seit 1996 führe ich  erfolgreich die Personalberatung Kley Consulting, die mir während Jahren viel Freude bereitete und es auch heute noch tut. Die Monotonie, die geistige Unterforderung sowie der limitierte Einsatz an Fachwissen bewogen mich dazu, die Komfortzone zu verlassen und eine Neuorientierung ins Auge zu fassen. Der Wunsch, ein zweites Standbein aufzubauen und nochmals etwas auf dem Markt zu bewegen, wurde immer grösser. Die Entscheidung, die MBA-Ausbildung zu absolvieren galt als Weg zum Ziel. Die MBA Ausbildung ermöglichte es mir, gestärkt mit Fachwissen ein neues Projekt voranzutreiben.
 
Aus welchen persönlichen u/o fachlichen u/o institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt?
Rückblickend gibt es drei Gründe für diese Entscheidung. Als Globetrotterin war die internationale Ausrichtung der Ausbildung das Mass aller Dinge. Ein MBA in englischer Sprache gepaart mit einer ausländischen Akkreditierung waren die Katalysatoren für die Entscheidungsfindung. Das Renommé von Peter Lorange, der das IMD auf das heutige Niveau brachte, gepaart mit Kontakten zu Dozenten aus aller Welt, liessen mich den Vertrag unterschreiben. Die geografische Nähe sowie die Idylle am See galten als angenehme Nebengeräusche.  

Meistens ist eine Weiterbildung an Erwartungen geknüpft. Welche haben sich bestätigt oder erfüllt?
Meine Erwartungshaltung an den Campus Lorange war, dass mir ein breites Fachwissen über internationale Märkte vermittelt wird. Professoren aus aller Welt sowie eine Ausbildung in der englischen Sprache standen für mich im Vordergrund. Diese Erwartungen wurden vollumfänglich erfüllt. Top Professoren aus aller Welt konnten mir das gewünschte globale Wissen vermitteln. Sehr gute Lehrmittel standen zur Verfügung.
 
Was war Ihrer Meinung nach besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Der Höhepunkt der Ausbildung galt dem Moment, als während dem Unterricht „Strategie for Growth“ mit Jamie Anderson 10/2011 meine Vision geboren wurde. Mit seiner Leidenschaft entfachte er in mir ein Feuer der Superlative und er vermittelte mir die „can-do-attitude“. Exakt 9 Monate später wurde „INTIMATES mehr Frau“ ins Leben gerufen und die Firma ging nach 4 Gründungsmonaten hinter der Kulisse am 1. Nov. 2012 live. Ein herzliches Dankeschön an den charismatischen Leader. INTIMATES – mehr Frau wurde somit auf dem Campus von Lorange gezeugt und geboren, was mich mit grossem Dank erfüllt.
 
Speziell erwähnen möchte ich auch die Modulblöcke mit den Schwerpunkten „E-Commerce, IT, Social Media und Marketing“ mit den Dozentinnen Margherita Pagani und Kiran Chakravarthi sowie „Supply Chain Management“ mit Pete Duchessi. Keinen Tag bereue ich die Entscheidung zum MBA, die mir Tür und Tor geöffnet hat.

Neben positiven Aspekten braucht es auch Raum für Kritik. Was beurteilen Sie kritisch – am Studiengang, am Institut?
Der technologische Standard konnte nicht Schritt halten mit den Kosten sowie dem Renommé einer MBA Schule. Eine Schule gilt als Dienstleistungsbetrieb und gewisse Mitarbeiter konnten dem Attribut „Dienstleistungsorientiertheit“ nicht gerecht werden. Hier jedoch ein Kompliment an Andrea und Philipp. Mittlerweile werden die neuen MBAler von einer neuen Crew betreut. Das Shipping Modul von Peter Lorange empfand ich als schwerfällig und wenig lehrreich.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Wie bereits erwähnt, habe ich eine ausgeprägte „can-do-attitude“ entwickelt während der Ausbildung. Das breite Knowhow vermittelte mir mehr Selbstvertrauen sowie Durchschlagskraft. Lorange hat mir ein breites Fachwissen auf vielen Ebenen vermittelt; um jedoch eine Start-Up Unternehmung auf der grünen Wiese ohne das entsprechende Knowhow aufzubauen, sind Leidenschaft, Mut, Engagement sowie Ausdauer „to go the extra mile“ der Schlüssel zum Erfolg. Eine ausgeprägte Intelligenz garantiert nicht für einen erfolgreichen Aufbau einer Firma. Hier möchte ich die Statements von Steve Jobs einfliessen lassen, die ich täglich verinnerliche: 
  • be authentic
  • Stay foolish, stay hungry and follow your dreams
  • Be smart and take risks
  • Don’t live somebody’s else’s life, expectations, dogma
  • Sometimes live hits you on the head with a brick, don’t look back and go forward
28.02.2014
Top Living Case D|ONE – Interview Candid Rutz
Top Living Case D|ONE – Interview Candid Rutz
Candid Rutz führt eine Business Unit des Beratungsunternehmens D|ONE mit Fokus datenbasierte Wertschöpfung in den Geschäftsbereichen Finanzen, Versicherungen und Telekom. Seine Spezialthemen sind Werkzeuge für die Planung und Forecasting, Prozess Performance Measurement und Anforderungsmanagement.
 
D|ONE ist in der Beratung tätig. Wenn man beim Lorange Institute eine Fallstudie, einen Living Case, in Auftrag gibt, erhalten Sie das, was Sie den Kunden sonst selber anbieten: Beratung.
Genau. Natürlich sind unsere Mandate meist länger als zwei Wochen und setzen typischerweise eine stärkere Vertrautheit mit dem Kerngeschäft unserer Kunden voraus.
 
Wichtige Elemente guter Beratung werden mit dem Living Case Format aber gut abgedeckt z.B. kritische Aussensicht, unvoreingenommene Ideen sowie Impulse zur Selbstreflektion. Da haben wir wertvolle Beiträge für ein konkretes Anliegen erhalten.
 
Worum ging es da genau?
Wir haben hohe Ansprüche an die Wertschöpfung unserer Dienstleistungen. Prägend sind unsere hoch-selektive Personalauswahl und die vergleichsweise grossen Investitionen in Firmenkultur und Personalentwicklung.
 
Das heisst, unsere Soft-Faktoren sind entscheidende Alleinstellungsmerkmale. Die Schlüsselfrage: wie können wir den hohen Wert unserer Dienstleistungen prägnant, verständlich und glaubhaft vermitteln?
 
Die Aufgabenstellung an die Teilnehmer des Executive MBA Programms war also, Wege aufzuzeigen, damit unsere Zielgruppe den hohen Wert unserer Dienstleistung noch besser erkennt und schätzt.
 
Und wie gingen die Teilnehmer vor?
Interessant wurde es, als eine der Gruppen eine Umfrage mit unseren Mitarbeitern erarbeitete. Wir fanden heraus, dass das aktuelle Selbstbild innerhalb der Firma konsistent mit dem angestrebten Fremdbild ist - insbesondere was “high value - high impact” sowie Innovationskraft betrifft. Dieses Resultat hat uns gefreut, da nur eine authentische Kommunikation auch wirkungsvoll ist. Die Auswertung zeigte auch, dass unsere Werte innerhalb der Firma stark verankert sind.
 
Die Gruppen zeigten insgesamt interessante Ansätze auf, deren Umsetzung wir nun prüfen.
 
Nun haben Sie mit einer Business School zusammengearbeitet. Mit einer professionellen Consulting Firma wären aber wohl andere Ergebnisse herausgekommen?
Wir sind mit dem Resultat sehr zufrieden: Das Format vom Living Case hat unsere Bedürfnisse, nämlich Aussensicht, frische Ideen sowie Anstoss zur Selbstreflektion sehr gut abgedeckt. Das ist eine ideale Ergänzung zu den Inputs der Consulting Firma, mit der wir sonst zusammenarbeiten.
 
Zum Abschluss: können Sie je einen positiven und einen kritischen Aspekt hervorheben?
Ich glaube, es ist kritisch für den Erfolg eines Living Case’ dass die Erwartungen richtig gesetzt werden: Die Gruppen können nicht innerhalb weniger Tage ein besseres Verständnis des Kerngeschäftes aufbauen als der Kunde selbst. Genau darin liegen auch die Chancen: Aus dieser Situation entstehen innovative und neuartige Ideen.

Positiv hervorheben möchte ich die professionelle Begleitung durch Alex Schmitt, die Flexibilität im Umgang mit unserer Firma und der insgesamt sehr pragmatische Umgang. Und schliesslich, dies ist auch noch zu bemerken, liegt das Institut an einem sehr schönen Ort, direkt am Seeufer. Insgesamt bietet es eine sehr angenehme Atmosphäre.
28.01.2014
Interview Adrian Kempf
Interview Adrian Kempf
Welche Gründe sprechen für einen Technologiekonzern wie RUAG, einen Führungslehrgang mit einer privaten Business School durchzuführen? 
Lerninhalte sind, und dies ist nicht nur im Bereich der Fachausbildungen der Fall, einem ständigen Wandel unterworfen. Damit die RUAG im Bereich der Leadership-Entwicklung von den neusten Ansätzen aus der  Forschung & Lehre  profitieren kann, haben wir uns entschieden, mit einem externen Institut zusammenzuarbeiten.

Sie wählten das Lorange Institute of Business. Was gab den Ausschlag für die Wahl der Business School?
In einem Auswahlverfahren mit verschiedenen Anbietern punktete das Institute mit einem sehr guten Preis- und Leistungsverhältnis. Ein wichtiger Punkt war auch die Kernkompetenz am Lorange Institute, das Vermitteln von spezialisierten, internationalen Referenten.

An wen richtet sich der spezialisierte Führungslehrgang, den das Lorange Institute of Business für die RUAG entwickelt hat?
Die RUAG führt zyklisch drei Leadership-Programme durch, die verschiedene Führungsebenen adressieren. Das Leadership III Programm, das sie mit Ihrer Frage ansprechen, ist in Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute für das sogenannte Top-Management (Führungskräfte, die in den Divisionen in der  jeweiligen Geschäftsleitung sind), entwickelt worden.

Gibt es auf der Karriereleiter eine Stufe oder ein Alter, ab denen Führungsentwicklung nicht mehr sinnvoll ist?
Grundsätzlich nicht. Im Einzelfall ist aber abzuklären, inwieweit der Mehrwert der Führungsausbildung sowohl der Führungskraft als auch dem Unternehmen dienlich ist. Es macht wohl wenig Sinn, eine Führungskraft, die drei Monate vor Ihrer Pensionierung steht, in ein Führungsprogramm zu schicken.

Die RUAG hat den Wandel vom bundeseigenen Rüstungsbetrieb zum internationalen Technologiekonzern erfolgreich gemeistert. Welche Ergebnisse erhoffen Sie sich vom Führungslehrgang mit den Thematiken Management Kommunikation, Leadership, Strategie u.a. für die RUAG und für die einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmer?
Da sich die Programm-Teilnehmenden in den meisten Fällen nur lose kennen, ist das Vernetzen, das Arbeiten an gemeinsamen Inhalten sowie die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Sichtweisen das A und O des Programms. Durch diese Mischung ergibt sich ein gemeinsames Verständnis, das zur Stärkung des RUAG-Spirits beiträgt.
21.12.2013
International: NewHuada Business School in Horgen
International: NewHuada Business School in Horgen
Am 13. Dezember besuchte uns eine Delegation von rund 40 Studentinnen und Studenten der New Huada Businesses School aus China in Horgen.
 
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des GEMBA, des Global Executive MBA, absolvieren an den verschiedenen Standorten ihre Studiengänge. Die NBS hat neben China Studienstandorte in den USA, Grossbritannien und der Schweiz. Insgesamt 41 der 90 Studientage verbringen die GEMBA-Teilnehmerinnen und Teilnehmer in der Schweiz.
 
Im Rahmen des zweiwöchigen, intensiven Studienmoduls zu „Strategic Development and Business Administration“ besuchte die Delegation einen vom Lorange Institute organisierten Workshop zum Thema „Doing Business in Europe“.
22.11.2013
Interview Philipp Meili, INTAMIN AMUSEMENT RIDES Int. Corp. Est.
Interview Philipp Meili, INTAMIN AMUSEMENT RIDES Int. Corp. Est.
Philipp Meili ist seit dem Frühjahr 2013 Projektleiter bei INTAMIN AMUSEMENT RIDES Int. Corp. Est., einer der grössten Entwickler von Achterbahnen und Wasserbahnen. Die Firma wurde 1967 gegründet und war die erste, die einen steel coaster mit Looping für den legendären Freizeitpark Six Flags Magic Mountain baute. Die Firma hat Weltweit sechs Vertriebsstandorte, die Entwicklungen werden in der Schweiz und am Hauptsitz in Liechtenstein getätigt.
 
Herr Meili, viele absolvieren einen Executive MBA, aber nicht alle aus denselben Motiven. Was war Ihre Motivation?
Meine persönliche Motivation war es, die übergeordneten Geschäfts- und Unternehmensprozesse kennen zu lernen und zu verstehen. Ich interessiere mich sehr für das gesamtheitliche Verständnis des Zusammenspiels von Markt und Unternehmung.
 
Nach dem Entscheid für den Executive MBA folgt die nächste Frage: an welcher Schule?
Mir fiel der Entscheid relativ einfach. Ich hatte in den Jahren 2001/2002 den Betriebsökonom bei der Vorgängerin des Lorange Institute of Business absolviert, weshalb ich die Schule bereits kannte und mit der Lern-Methodik bestens vertraut war. Ich hätte die Schule wechseln können, wählte aber erneut das Lorange Institute, da der modulare Aufbau der Blocks und der theoretisch und praxisbezogene Unterricht für mich eine sehr effiziente Lernmethode ist. Kommt hinzu, dass ich mich beruflich im internationalen Umfeld bewege und deshalb eine Schule mit internationalen Background besuchen wollte, die ich im Lorange Institute of Business gefunden habe.
 
Wie erlebten sie das Studium? Welche Ihrer Erwartungen von damals haben sich erfüllt?
Hierzu könnte man akademische Abhandlungen zu Positivem und Negativem schreiben! Betrachtet man lediglich die theoretischen Lernziele, so gibt es natürlich immer Themen, die man wegen seinem eigenen, persönlichen Standpunkt gerne noch vertiefter behandelt hätte. Nach dem Abschluss fällt mir im Rückblick besonders die positive Entwicklung an meiner Persönlichkeit auf. Eine solche Veränderung hatte ich beim Studienbeginn im 2010 nicht erwartet.
 
Worin zeigt sich diese Veränderung?
Kennt man die Zusammenhänge, beginnt man andere Fragen zu stellen. Dies vereinfacht auf der einen Seite den Problemlösungsprozess und auf der anderen Seite hingegen kennt man bereits den nächsten Schritt des externen oder internen Verhandlungspartners. Mit diesem strategischen Gedankengut wird man abgeklärter und kontrollierter.
 
Gibt es etwas am Studium, das Ihnen besonders positiv in Erinnerung ist?
Besonders hervorheben möchte ich die Gruppenarbeiten in den Living Cases (Fallstudien). Erstens konnten so die Lerninhalte aus der Theorie in die Praxis umgesetzt werden, zweitens war die immer neue Teamzusammensetzung eine spezielle Herausforderung und drittens konnte die Methodik zur Lösung einer Aufgabenstellung mit zunehmender Living Case Praxis verinnerlicht werden. Weiter waren die verschiedenen internationalen Dozenten eine starke Bereicherung des Studienganges. Diese brachten natürlich andere Sichtweisen ein, mit denen wir uns bis dahin noch nicht befasst hatten. Ich finde, solche Diskussionen sind zwingend notwendig, um ein gesamtheitliches Verständnis zu erlangen.
 
Was beurteilen Sie rückblickend kritisch?
Der Studiengang, das ist positiv, ist sehr kompakt. Die meisten Module dauern nur zwei Tage. Unter dieser Voraussetzung kommt es stark auf den Dozenten an, wie viel man in diesen zwei Tagen mitnehmen kann. Fachlich und didaktisch gab es hier Unterschiede – nicht alle waren gleich gut. Deshalb muss von Seiten des Lorange Institute of Business höchste Priorität auf die Qualität des Unterrichts gelegt werden.
 
Was sind ganz konkrete Learnings, die Sie mitnahmen?
Ich bin heute fähig, mich auf einer breiten und hohen Ebene in Diskussionen und Verhandlungen zu bewegen, sei dies auf Lieferanten- oder Kundenseite. Zudem bin ich offener für Neues und versuche jeweils, das Neue aus verschiedenen Blickwinkeln zu hinterfragen.
25.10.2013
Interview mit Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand
Interview mit Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand
Der Unternehmer Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand, kam auf Umwegen zum Management. Der gelernte Schreiner arbeitete während drei Jahren als LKW-Fahrer. Kurz nachdem er bei einer Schweizer Filiale der deutschen McPaper+Co. angefangen hatte, drohte die Schliessung. Er kaufte die vom Konkurs bedrohte Firma für 1 CHF und packte die Chance. Seit dem 1. April 1995 leitet er die Firmengeschicke. McPaperLand hat heute über zwei Dutzend Filialen in der ganzen Schweiz.
 
Herr Kümin, warum macht ein erfolgreicher Unternehmer eine Management Weiterbildung?
Ganz einfach: weil er damals noch nicht erfolgreich war. (lacht). Ich war ein Quereinsteiger. Als ich, mit einer Schreinerlehre im Rucksack und drei Jahren Erfahrung als Lastwagenchauffeur erfuhr, dass die Firma vor der Schliessung stand, sagte mir der Chef, ich könne den Laden doch übernehmen. Das tat ich, merkte aber bald, dass mein Fachwissen einfach nicht ausreichte. Im besuchte einen jährigen Grundkurs der Migros Klubschule, um quasi das ABC der Betriebswirtschaftslehre zu verstehen.
 
Und dann entschiedenen Sie sich doch noch für ein Studium. Waren das wieder fachliche Gründe?
Nein, ich wurde persönlich motiviert. Einer der Lehrer an der Klubschule unterrichtete bei der Vorgängerin des Lorange Institute of Business Zurich. Er war, wie man so sagt, ein "harter Hund" und motivierte mich zu diesem Schritt. So begann ich die Management Weiterbildung.
 
Wie erlebten sie das Studium?
Es war sehr hart. Ich lernte, auf die Zähne zu beissen. Man muss sich das so vorstellen: Ich hatte auf der einen Seite die Firma. Sie forderte mich täglich zehn Stunden und mehr. Daneben ging ich zur Schule. Ich hatte sehr wenig Ahnung von Buchhaltung und arbeitete in einer Woche 50 Seiten Buchhaltung durch. Ich habe keinen einzigen Tag in der Schule gefehlt. Ich wusste, dass ich den Rückstand eines einzigen Tages bei meiner Doppelbelastung unmöglich aufholen konnte. Es ist einfach so: nicht die Schulen sind zu hart. Wenn man's nicht packt, ist meistens der Schüler zu weich. Da kommt mir in den Sinn (lacht): Ich habe sogar den Hochzeitstermin nach der Schule gerichtet!
 
Haben sich wenigstens ihre Erwartungen erfüllt?
Ganz ehrlich: Ja. Die Schule brachte mir wirklich sehr viel. Dies lag am berufsbegleitenden Studium. Ich sass da, hörte den Dozenten oder las, und eine Hirnhälfte dachte permanent an Cases in meiner Firma. Ich konnte bisweilen sogar meine Strategie fortlaufend anpassen und später dann auch wirklich umsetzen.
 
Und das Positivste daran?
Ich möchte es allgemein formulieren: Alles, was ich lernte, konnte ich brauchen. Für mich war die Schule keine Kontaktbörse für mein Netzwerk - auch wenn dies natürlich positiv ist. Ich wollte etwas lernen. Und ich habe etwas gelernt.
 
Was beurteilen Sie rückblickend kritisch?
Ich war einer, der die Gruppenarbeiten nicht mochte. Das mag speziell klingen, weil heutzutage Gruppenarbeiten ein positives Image haben. Ich hatte einfach zu viel um die Ohren mit dem Geschäft und konnte mich in der Gruppe nicht stark genug einbinden. In solchen Gruppen gibt es immer ein oder zwei Alphatiere und ich war froh, mich ein wenig zurückzuhalten. Das Negative daran: wer sich nicht einbringt, verliert. Einmal, in einer Fallstudie für einen Getränkehändler mit sehr kleinem Marketingbudget schlug ich eine simple, aber originelle und leicht umsetzbare Produkterweiterung vor, konnte mich aber nicht durchsetzen. Die komplexe Lösung wurde präsentiert. Die Note war ungenügend.
 
Aber immerhin war der Lernschritt positiv - überhaupt: was sind ganz konkrete Learnings, die Sie mitnahmen?
Ich lernte, Fakten und Situationen objektiv zu analysieren. Bevor ich die Weiterbildung abschloss, war alles immer nur ein Bauchgefühl. Der Instinkt ist zwar wichtig, aber nach der Schule hatte ich Instinkt und das richtige Werkzeug dazu. Das war für mich sehr entscheidend, denn man darf nicht vergessen: ich war ja nicht einfach ein angestellter CEO, sondern der Unternehmer. Mir fehlten damals die finanziellen Mittel, für alles und jedes einen Spezialisten einzustellen. Dank der Analyse-Tools konnte ich vieles selber umsetzten. Das hat mir in sehr konkreten Fällen sehr viel geholfen.
27.09.2013
Interview mit Risk Manager Edwin Datson
Interview mit Risk Manager Edwin Datson
Sie unterrichten “Risk Management”. Der Behavioural Finance Spezialist J. Satinover sagt, der Mensch ist das grösste Risiko überhaupt. Lehren Sie, wie man weniger risikofreudig wird?
Überspitzt gesagt lehre ich die Skepsis gegenüber dem Glauben, man könne Markttrends besiegen. Sie finden immer Leute mit der Ansicht, sie würden stets stärker performen als der Markt. Eine riskante Selbsteinschätzung. Moderater formuliert: im Kurs behandle ich Asset und Risk Management. Zudem liegt der Fokus auf den systemimmanenten Risiken. Das kann, je nach Investition, sogar das Wetter sein.

Wir lehren die Teilnehmer, Fähigkeiten zu entwickeln, unvoreingenommen über den Ausgang möglicher Szenarien zu befinden. Dann lehren wir die Studenten, wie sie Abläufe entwickeln können, um bei der Zusammenstellung von Portfolios die richtigen Annahmen zu machen und die entsprechenden Strategien zu entwickeln.

Stichwort Strategien: vor 20 Jahren entwickelte die Zürich Versicherung ein 5-stufiges Risiko Management Modell. Was halten sie von solchen Methoden?
Die Methode ist nicht schlecht. Man muss bloss die beiden Fragen “was passiert” und “mit welcher Wahrscheinlichkeit” im Blick halten. Die meisten Leute begehen den Fehler und überbewerten unwahrscheinliche Risiken. Es ist wie beim Fliegen. Abstürzen ist eine Horrorvorstellung, aber die Wahrscheinlichkeit sehr gering. Deshalb ist es bei Methoden wie der genannten entscheidend, dass das Verhältnis von Ereignis und Wahrscheinlichkeit stimmt. Wenn die Korrelation dieser beiden Punkte nicht stimmt, steht man am Ende des Tages mit hübschen Grafiken da, die ganz fürchterlich falsch sind.

Vor allem in den Augen eines Investors ist es entscheidend, dass solche Analysen richtig sind. Wie evaluieren wir unkalkulierbare Risiken (z.B. politische Umstürze)?
Die Leute, die Geld investiert hatten, litten in der letzten Krise mehr als nötig wegen schlechter Portfolios. Diese waren zu wenig differenziert und zu wenig geschützt gegen zukünftige Ereignisse. Die Gründe liegen einerseits bei der Bequemlichkeit der Anlageberater, andererseits bei Regulierungen. Risiken gibt es immer, aber stets auch eine Auswahl an adäquaten Lösungen. In den letzten Jahren kamen zahlreiche Produkte auf den Markt, die es auch einem normalen Investor ermöglicht haben, eine ausgewogene, globale Diversifizierung auf kostengünstige und wirksame Weise vorzunehmen, z.B. Index Tracker, aber viele Anlageberater haben es lange versäumt, diese Möglichkeiten zu nutzen.

Wenn das Risiko immanent ist, muss man es quantifizieren können. Wie geht so was? 
Stark vereinfacht gesagt, setzt man den Hebel beim Risikolevel oder der potentiellen Volatiliät auf zwei Arten an: Man schaut zurück, wie sich die Preise in der Vergangenheit entwickelt haben, und man blickt nach vorn. Sobald das Asset gehandelt wird, sieht man anhand der Preisentwicklung der Optionen wie der Markt die Volatilität einschätzt.
Die Korrelation zwischen den Risiken ist ebenfalls ein Schlüsselelement, die sorgfältig bewertet werden muss. Dinge und Ereignisse hängen zusammen, ohne vollständig abhängig zu sein voneinander, wie zum Beispiel der amerikanische und der Schweizer Aktienmarkt.

Und schliesslich sollte man im Auge behalten, wie sich Verhältnisse ändern. In ruhigen Zeiten ist es immer gleich: Aktien steigen, Bonds und Zinsen sinken. Und was passierte in der Krise? Alles ging bachab wegen fundamentaler Unsicherheit hinsichtlich der Überlebensfähigkeit des Systems.

Risiken sind also quantifizierbar, was aber nichts mehr nützt, wenn die Akteure in Panik geraten. Welches sind denn die Säulen des Risk Management im Banking?
Ein sehr weites Feld, um in einer Antwort abgehandelt zu werden; zudem werden wir im Workshop diesen Bereich nur partiell behandeln. Allgemein gefasst, brachte die Krise einige kritische Punkte ans Licht. Trotz entwickelter Risikomodelle waren die Verluste höher als vorausberechnet. Die Volatilität wurde zu optimistisch eingeschätzt, vor allem aber wurde der Korrelation zwischen den verschiedenen Assets zu unsorgfältig ausgearbeitet. Was im Banking auch noch eine Rolle spielt, sind die organisationalen Silos. Wenn Abteilungen unabhängig funktionieren, wird es schwierig, systemische Risiken in der gesamten Bank gleich wahrzunehmen und die besten Expertisen daraus abzuleiten.

Zu Schluss: welches sind die Schlüsselelemente im Risiko-Workshop am Lorange Institute?
Angst und Gier (fear and greed), die, wie man an der Wall Street scherzt, einzigen beiden Emotionen des Marktes (lacht). Ich sage den Leuten jeweils, sie sollten nicht versuchen, schlauer zu sein als das, was der Markt hergibt und gegenüber den Leuten, die solches behaupten, skeptisch zu sein. Trotzdem sollte man unnachgiebig sein, wenn man die wirksamste Anlagestrategie entwickelt, und zwar im Sinne des Kunden. Der Investor hat kaum eine realistische Chance einen guten Ertrag auf seinem investierten Vermögen zu erwirtschaften, weil die Anlageprodukte wenig wirksam und teuer sind (hohe Gebühren, schlechte Diversifikation). Und schliesslich will ich den Teilnehmern die notwendige Offenheit mitgeben, um in der nötigen Breite und Kreativität über die Herkunft nachzudenken, eine vernünftige Risikoabwägung vorzunehmen im Hinblick wie die Anlageprodukte miteinander verknüpft sind und wie sich diese in der Zukunft verändern werden.

Das ausführliche Interview im Blog.
27.09.2013
Unsere Firmenprogramme
Unsere Firmenprogramme
900 HR-Verantwortliche erhielten im Juli Post von uns. Die versandten Postkarten waren personalisiert und enthielten Informationen über unsere Angebote für Firmen: den ‚Zurich Living Case’, die ‚Open Enrollment Workshops’ sowie die auf einzelne Firmen und deren Anliegen zugeschnittenen Aus- und Weiterbildungsprogramme.

Jede Postkarte enthielt einen individuellen Gewinncode, der auf einer Wettbewerbs-Seite online eingegeben werden konnte.

Das Glücklos hat folgende Personen/Firmen getroffen:
  • Frau Marina Centrone von der
    Winterhalter + Fenner AG

  • Frau Beatrice Landolt von der Loeb AG

  • Herr Stefan Conzelmann von Hewlett Packard (Schweiz) GmbH

Die Gewinner erhalten einen Gutschein im Wert von CHF 3‘000.-, den Sie für ein Bildungsangebot am Lorange Institute of Business Zurich für sich oder Ihre Firma einlösen können.









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