29.05.2013
Interview Ulf Loesenbeck: Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Interview Ulf Loesenbeck: Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Wir suchten für ein eng definiertes Thema einen breiten Lösungsansatz, hatten aber wenig Zeit, nur rund zwei Wochen. In so kurzer Zeit ist es unmöglich, mit einer Consulting Firma zusammenzuarbeiten. Mit der Fallstudie hatten wir die Gewissheit, innerhalb von vierzehn Tagen zu einem vielfältigen Lösungsansatz zu kommen. Ich wusste zudem aus eigener Erfahrung, dass die MBA-Studiengangteilnehmer sehr intensiv an so einem Case arbeiten und war mir des Erfolgs sicher.
 
Wie reagierte das Management in der Firma auf den Entscheid?
Sehr positiv. Ich besprach den Ansatz gemeinsam mit dem Vorstand. Das Top-Management war involviert. Das Ziel des Cases wurde unterstützt und ich wurde darin bestärkt. Eine Mitarbeiterin von Berner begleitete den Case.

Neben dem Faktor Zeit hatten Sie auch Erwartungen: Wollten Sie Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen erhalten oder gänzliche neue Wege finden?
Ich erwartete beides. Zum Zeitpunkt, als wir die Fallstudie in Auftrag gaben, gab es noch keine fertige, interne Lösung, die wir beispielsweise im Anschluss an einen "Outside Check" hätten umsetzen können. Was wir hatten, waren Anzeichen für mögliche Optionen und wir wollten im Grunde zwei Dinge: Hören, ob unsere Vermutungen (hinsichtlich unserer Lösung) von branchenfremden Leuten aus der Wirtschaft ebenso beurteilt werden. Zudem suchten wir einen Ansatz, der ausserhalb unseres üblichen Schaffens lag. Wir wollten also bewusst einen Blick von Aussen provozieren.
 
Unterscheiden Sie bei Berner, ob das Consulting von einem Living Case einer Business School oder von einer Beratungsfirma stammt?
Absolut unterscheiden wir das. Ein Living Case einer Business School ist eine bewusst schnell erarbeitete Lösung von so genannt "Branchenfremdem" unterschiedlichster Fachdisziplin. Hier ist natürlich die Erwartungshaltung eine andere, wie wenn wir eine auf spezielle Disziplinen wie Kostensenkungen oder Marketingstrategien ausgerichtet Consultingfirma buchen. Im Grundsatz ist es so: Bei der Zusammenarbeit mit einer professionellen Beratungsfirma liegen die Erwartungen höher was den Tiefgang der Lösungen und die Qualität anbelangt.
Warum wählten Sie das Lorange Institute of Business und wovon profitierten sie am meisten?
Als MBA-Absolvent kenne ich die Schule aus eigener Erfahrung und bin durch die Alumni-Organisation, die GAA, selber noch gut vernetzt. Sehr attraktiv an der Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute of Business ist natürlich die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen. Es handelt sich um Executives, Controller, Selbständige aus ganz anderen Branchen. Die wenigsten hatten davor schon Berührung mit dem Schraubenhandel.

Welche positiven Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Die Geschäftsanbahnung, die Abstimmung auf den Case und die Betreuung vor und während des Cases (Backoffice, Management) waren sehr professionell. Die Situation während des Cases hatte ich mir ein wenig anders vorgestellt, weil weniger Studenten im Kursus waren als ich dachte. Deshalb gab es nicht so viele Lösungen. Als ich studierte, gab es pro Case sechs bis sieben Lösungen. Heute, mit 14 Studenten im MBA-Block, nur zwei.
 
Da stellt sich die Frage nach Quantität und Qualität.
Für mich waren immer die Qualität der Lehre und der Cases entscheidend. Hochwertige, mittelständische Unternehmen wie Berner legen bei der Bearbeitung der Cases Wert auf hohe Qualität. Aus diesem Grund sagte ich: Wir gehen nach Zürich. Ich wusste, dass dort die Qualität gegeben ist. Im Endeffekt aber ist es schon so, dass ich lieber zwei hochwertige Case-Ausarbeitungen erhalte als zehn dünne.
 
Welche Punkte beurteilen Sie rückblickend kritisch und würden Sie bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Ich würde wiederum das Lorange Institute für eine Fallstudie wählen. In jenem Fall würde ich mich aber vorher über die Anzahl Studenten und Anzahl Lösungen verständigen und darüber, wie die Dozenten am Case beteiligt sind. Die Betreuung durch Professor Chevalier war absolut in Ordnung, auch wenn wir ihn nicht schon vor dem Case kennenlernen konnten. Schade fanden wir hingegen, dass nur einer der Professoren (ein Modul wird ja immer von zwei Dozenten geleitet) den Case betreut hat. Eine zweite Dozenten-Stimme wäre positiv und für Berner wichtig gewesen. In meiner Erinnerung waren damals beide Dozenten in den Living Cases dabei und haben uns Studenten Hinweise geben und Richtungen aufgezeigt.
29.05.2013
Interview mit Mark Esposito: Fast expanding markets (FEM) sind lukrative Märkte
Interview mit Mark Esposito: Fast expanding markets (FEM) sind lukrative Märkte
Fast expanding markets (FEM) sind lukrative Märkte jenseits nationaler oder regionaler Grenzen und daher überschaubar – lukrativ heisst: Wachstum in Prozent oder Umsatz?
FEM sind lukrative Wachstumsmärkte. Sie wachsen schneller als tradtionelle Märkte, weil sie eben auch oft ausserhalb etablierter Märkte entstehen. Oder aber, sie übersteigen jedes vorstellbare Wachstum bezogen auf ihre Grösse. Rund um die Welt konnten wir Märkte ausmachen mit Wachstumsraten von 400 % pro Jahr und über eine bestimmte Zeit. Das ist natürlich aussergewöhnlich gemessen an normalen Märkten. Das andere Schlüsselmerkmal eines FEM ist seine Geschwindigkeit. Diese Märkte bewegen sich sehr schnell, wachsen entsprechend und behalten diese Dynamik über eine gewisse Zeit bei. Wir haben Zyklen beobachet, die drei bis fünf Jahre dauerten.
 
Sie sagen, Firmen sollten ihr Bruttowachstum im Auge behalten statt Kostensenkungen. Einverstanden, aber immerhin verursacht das Wachstum auch Kosten.
Wachstum verursacht dann Kosten, wenn er schrittweise erfolgt im Rahmen einer resourcenverschlingenden Wachstumsstrategie. FEM verursachen ein Wachstum, das nicht geplant ist, da diese Märkte ja spontan, gerade zu organisch entstehen, ohne jeden strategischen Einfluss von aussen. Sie bewirken gewissermassen Massenproduktionsvorteile (in Form von Kosteneinsparungen), da ihr entstehen, das schnelle Wachstum grösstenteils von aktuellen, realen Zuständen abhängt und nicht durch eine Investititon künstlich erzeugt wurde.
 
Wie erwidern Sie den Vorwurf, die FEM-Theorie sei nichts weiter als Terminologie?
Weil wir kein akademisches Forschungsprojekt hatten, dem eine Annahme zugrunde lag, für die wir einen Namen suchten, sondern diese “Fast expanding Markets” zufälligerweise entdeckten. Wir sind gleichsam darüber gestolpert, als wir ein Forschungsprojekt über Wettbewerbsfähigkeit und dieselbe auf Regionen bezogen vorbereiteten. Es handelt sich noch um ein Roh-Konzept, das sich zur Zeit einfacher in der Praxis anwenden lässt, als dass es ein wirtschtschaftswissentschaftliches Theorem wäre. Im Gegensatz zu Ihrer Frage würden wir sagen, dass das FEM-Phänomen terminologisch sogar noch unterentwickelt ist. Die Realtität ist schneller als unser Versuch, daraus ein Konzept abzuleiten.
 
Aber ist Ihr Argument mit dem wachsenden Bio-Ofen-Markt in Kenya wirklich stichhaltig? Das klingt so, als gäbe es das nur in Entwicklungsländern. In der Schweiz könnte man den e-bike-Markt als FEM bezeichnen. Und sollen nun deswegen Autohändler Fahrräder verkaufen?
Die Stärke der Argumentation lieg nicht in der geografischen Lage. FEM sind etwas Universelles und kommen auch in der Schweiz vor. Während Jahrzehnten dachten wir auf die ungleiche wirtschaftliche Entwicklung bezogen, dass ein Land wie die Schweiz nur Voraussetzungen haben könne wie Länder, die ähnlich hoch entwickelt und von Innovationen getrieben sind. Aber FEM widerlegen dieses fehlerhafte Konzept wirtschaftlicher Entwicklung.

Ihre Bemerkung über den e-bike verkaufenden Autohändler ist sogar treffend, weil es geschäftliche Spezialisierungen über die allgemeine Marktsituation hebt. Das Bewusstsein, dass es solche Märkte gibt, ist ein wichtiger Schritt. Wir glauben auch, dass die Fähigkeit, solche FEM zu erkennen, eine bessere Art ist, wirtschaftliche Entwicklung zu erkennen und zu beschreiben als makro-ökonomische Indikatoren, die Eigenarten und Örtlichkeiten des Wachstums unter einer allgemeinen Überschrift verbergen.
 
Eine These zum Schluss: Innovation ist für ein KMU in einem hochentwicklten Markt wichtiger als das Entedecken eines FEM. Innovation kann ja sogar selber die Entstehung eines solchen Marktes beschleunigen. Stimmen sie zu? Ich stimme zu. Innovation ist tatsächlich ein Schlüssel für das Gedeihen einer Unternehmung, einer Region oder eines Landes. FEM sind Märkte, die aus Innovation oder dem Gegenteil, dem Mangel an Innovation, entstehen. Sie sind dann gleichsam Vorläufer der Innovation, die der Markt nach sich zieht. Das Positive an den Fast expanding Markets ist jedoch, dass sie immer mehrere Väter haben können, da sie unregelmässig sind, von unten nach oben entstehen und extrem dynamisch sind. Der Essayist und ehemalige Finanzmathematiker Nasseim Taleb, der heute unter anderem über den Zufall forscht, würde die Fast expanding Markets als eine Dosis “Anti-Unsicherheit” bezeichnen, die das wirtschaftliche System heilen, anstatt es zu zerbrechen – und genauso sehen wir es auch. Wir halten die FEM als eine der grössten Gelegenheiten, eine differenzierte Optik einzunehmen im Hinblick auf unsere “ökonnomische Intelligenz”.
29.05.2013
Die Ashridge Business School ist ideal zum Kontakte pflegen
Die Ashridge Business School ist ideal zum Kontakte pflegen
Sie absolvieren einen Executive MBA am Lorange Institute of Business und buchten ein Study-Module bei der Partnerschule, der Ashridge Business School. Wie muss man sich das vorstellen?
Das läuft ähnlich ab wie in Horgen. Man meldet sich an und erhält "Pre-Study"-Unterlagen. Ich besuchte ein "Strategie"-Modul in Ashridge und las mich ins Thema ein. Zum Beispiel studierte ich verschiedene Fallstudien, die unser Professor zum Thema durchgeführt hatte sowie Fachartikel, die er in der in der Harvard Business Review publiziert hatte. Die realen Fallstudien waren exzellent.

Die Teilnehmer am Modul waren aber nicht dieselben wie in Horgen.
Nein, ich war der einzige vom Lorange Institute. Insgesamt waren wir 14 Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Auffallend war sofort, dass die Gruppe noch internationaler war als in Zürich. Im Kurs waren neben Amerikanern, Engländern, Schotten und zwei Deutschen auch eine Chinesin und ein Japaner.

Konnten Sie denn diese Vielfalt auch für die Erweiterung Ihres Netzwerks nutzen?
Ja, gewisse Kontakte bleiben bestehen. Ich erhielt eine Einladung nach Japan - und bin auch beruflich viel dort. Der Ort Ashridge ist aber auch ideal zum Kontakte pflegen, weil alle Teilnehmer auf dem Campus übernachten. Das Gelände liegt etwas abgeschieden im Wald, und es gibt nur die Campus Bar, d.h. man bleibt unter sich, tauscht sich aus und lernt sich kennen. Das ist sogar noch besser als in Zürich, wo die Studiengangteilnehmer in Hotels schlafen. Der Teamgedanke lebt in Ashridge auch deshalb stark, weil man während vier Tagen Tag und Nacht zusammen ist.

Man verbindet mit der Ashridge Business School auch eine alte, traditionsreiche britische Universität mit gotischen Gemäuern. Lebt etwas von diesem Geist in Ashridge?
Absolut, und ich muss sagen: ich war wirklich begeistert. Der Campus, das Ensemble der alten Gebäude, entspricht der Vorstellung, und dabei kommt ein "Oxford"-Feeling auf. Der Garten - eigentlich ist es ein Park - ist wunderschön; die Queen soll dort einen Baum gepflanzt haben. Dennoch gibt es auch andere, „modernere“ Möglichkeiten des Ausgleichs neben dem Studium, z.B. mit einem Gang ins campuseigene Fitnesscenter.
 
Und inwiefern hat sich das "Ashridge-Module" von den Studien-Modulen am Zürichsee unterschieden?
Im Gegensatz zum Lorange Institute gibt es keine Pre-Test und keine Prüfung im Anschluss an das Modul und somit auch keine Bewertung. Anders ist auch das Package. Da ist alles dabei, vier Tage Schule, Übernachtung, Mahlzeiten, einfach alles.
 
Die Zusammenarbeit mit Ashridge ermöglicht dem Lorange Institute, seinen EMBA- und EMSc-Absolventen in der EU international anerkannte Studienabschlüsse zu vergeben. Wie wichtig ist dieses Kriterium für Sie?
Das ist natürlich ein wichtiges Kriterium. Der andere Aspekt, der duale Abschluss, ist für mich weniger entscheidend.

Zum Schluss: Gibt es etwas, das Sie zukünftigen Teilnehmern dieses Moduls aus Ihrer eigenen Erfahrung empfehlen können?

Ich würde vor allem jedem raten, dieses Angebot zu nutzen und für eine Woche nach Ashridge zu fahren. Ich war und bin begeistert, und zwar rundum, vom Kurs, von den Professoren, dem anderen Denkansatz. Zusammengefasst war es eine interessante Woche, die ich lange in positiver Erinnerung behalten werde. Sollte ich in Zukunft über eine punktuelle Weiterbildung nachdenken, kann ich mir gut vorstellen, ein „open enrollment" Programm in Ashridge zu buchen.
26.04.2013
Interview mit Dr. Heiko Visarius, Lorange-Absolvent des Monats
Interview mit Dr. Heiko Visarius, Lorange-Absolvent des Monats
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
Von Haus aus Diplom-Ingenieur und nach meiner Promotion (Bioengineering) in den USA, gelangte ich 1994 für ein Post Doctorate an die Uni Bern. Dort hat unsere Gruppe ein System für die computer-assistierte Wirbelsäulenchirurgie entwickelt und damit auch den Technologie-Preis der Schweiz gewonnen. So wurden Firmen auf uns aufmerksam, darunter die SYNTHES-Gruppe, und als ich 1999 CEO wurde, erkannte ich rasch, dass das bisher erlangte Wissen nicht mehr ausreichte. Die technischen Zusammenhänge und die Grundzüge des Marketings waren mir klar, aber betriebswirtschaftliche Hintergründe wie Finanzwesen, Strategie und Operations haben mir gefehlt.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.

Es war mir wichtig, die betriebswirtschaftliche Weiterbildung neben der Verantwortung als CEO durchführen zu können. Da bot sich ein Teilzeit MBA in der Schweiz an. Zudem suchte ich nach einer sehr praxisbezogenen Ausbildung, denn ich wollte das Gelernte idealerweise sofort in der Firma umsetzen können. Zudem konnte ich am Lorange Institute (respektive seiner Vorgängerin) die strategische Neuausrichtung meiner Firma zum Bestandteil der Master These machen. Diese Praxisnähe ist bis heute ein grosser Vorteil dieser Schule.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Heute muss ich sagen, dass ich fast nicht mehr erwarten konnte, als ich erhalten habe. Durch den Executive MBA habe ich einen zusätzlichen Werkzeugkasten bekommen, der sich in der Praxis sofort bewährt hat. Meine Master These konnte ich direkt beim Verwaltungsrat der SYNTHES vorstellen und meine Vorschläge wurden akzeptiert.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Etwas vom Positiven war – und das war eigentlich die zweite meiner Erwartungen, die ich mit dem EMBA Studium verknüpfte –, dass ich in der Schweiz ein Netzwerk aufbauen konnte mit Leuten, die ein ähnliches Mind-Set haben wie ich. Auf das Studium gehen bis heute zahlreiche freundschaftliche Verbindungen zurück. Das ist nun 12 Jahre her und noch heute zehre ich davon – auch in der Alumni Organisation GAA. Ebenfalls positiv, natürlich, ist ein fachlicher Aspekt: Ich merke auch heute noch in Gesprächen, dass die Kombination Ingenieur und MBA – gerade bei den Anforderungen in der Medizinaltechnik – sehr gefragt ist.

Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?
Im Rückblick fällt einem meist nicht mehr viel Kritisches ein. Entscheidend ist aber für eine solche Schule das internationale Renommee. Die Schule hatte wechselhafte internationale Allianzen. Das hat die Ausstrahlung beeinträchtig. Was eine Schule wie das Lorange Institute of Business braucht, ist eine klare, internationale Strategie und gute Kooperationen mit Schulen im Ausland.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Die Firma Elchrom, die ich heute leite, steht am Punkt einer neuen, strategischen Ausrichtung. Hier konnte ich ganz konkret die Instrumente und die Vorgehensweise der Strategieentwicklung anwenden – ich bin sogar nochmals in den Keller gestiegen und habe mich durch einige der Unterlagen von damals durchgearbeitet. Die Workshops, die ich zu diesem Thema geleitet habe, verliefen erfolgreich. Der MBA wirkt also im positiven Sinne bis heute nach.
20.03.2013
Interview mit Morten Hannesbo, CEO AMAG Schweiz
Interview mit Morten Hannesbo, CEO AMAG Schweiz
„Was gestern einfach funktionierte, gilt es heute zu überdenken.“

Welche Gründe sprechen für einen grossen Player wie AMAG, einen PROFI Führungslehrgang in Zusammenarbeit mit einer privaten Business School zu entwickeln?

Da gibt es verschiedene Gründe. Zum einen ein der Betriebsblindheit-Entgegenwirken. Auch wenn wir solche Führungslehrgänge mit internen Kräften durchführen könnten, so bin ich überzeugt, dass die Zusammenarbeit mit einem Schulungs-Profi, was das Lorange Institute ist, neue Wege aufzeigt. Zum anderen lernen unsere Kader auch von anderen, das Angebot an Know-How ist grösser.

Sie wählten das Lorange Institute of Business. Was gab den Ausschlag für die Wahl dieser Business School?

Als wir den Führungslehrgang neu entwickelten, haben wir verschiedene mögliche Partner angeschaut. Schlussendlich haben Sie die AMAG Konzernleitung überzeugt. Wir sahen, dass das Lorange Institut unsere Bedürfnisse und Wünsche am besten abdecken könnte.

An wen richtet sich der PROFI Führungslehrgang, den das Lorange Institute of Business zusammen mit Janine Cavegn, Leiterin Organisations- & Personalentwicklung (a.i.) AMAG entwickelt hat?

Zielgruppe ist das obere und mittlere Management. Das sind Geschäftsführer einzelner Filialen, Abteilungsleiter unserer Import- und Supporteinheiten oder weitere Führungskräfte.

Gibt es auf Karriereleiter eine Stufe oder ein Alter, ab denen Führungsentwicklung nicht mehr sinnvoll ist?
Nein, man hat nie ausgelernt, die Methoden ändern sich und es kommen immer wieder neue Erkenntnisse aus der Wissenschaft dazu.

Die AMAG ist zurzeit sehr erfolgreich (Marktanteil auf über 25 % gesteigert). Welche Ergebnisse erhoffen Sie sich vom PROFI Führungslehrgang mit den Thematiken: Selbstmanagement, Führung, Strategie, Change Management und Kommunikation - für AMAG und für die einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmer?
Ehrlich gesagt: den Marktanteil noch etwas zu steigern… Ich bin überzeugt, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte einerseits und an unsere Branche andererseits in den letzten Jahren sehr verändert hat und noch weiter verändern wird. Was gestern einfach funktionierte, gilt es heute zu überdenken. Wir wollen unseren Führungskräften das Rüstzeug mit auf den Weg geben, dass Sie in dem für die ganze Branche fordernden Umfeld erfolgreich führen und handeln können. Wir wollen die besten Führungskräfte, denn nur mit ihnen und ihren motivierten Teams erreichen wir unsere Ziele.

Der Lorange Campus liegt wunderschön direkt am See. Ein inspirierendes Umfeld auch für einen weitgereisten Manager wie Sie?
Ganz sicher, deshalb bin ich heute an diesem schönen See, wenn auch auf der anderen Seeseite, zuhause. Diese Gegend bietet meiner Familie und mir Erholung, ein vielfältiges Angebot und – wie Sie sagen - Inspiration.
20.03.2013
Interview mit Helmuth Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
Interview mit Helmuth Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
„Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden.“

Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?

Der Hunger, Neues zu lernen, mein Wissen zu erweitern. Dazu kam die Reputation von Peter Lorange, dessen Engagement und Netzwerk eine einmalige Plattform für den Austausch aktuellsten Wissens versprach. Ich war auch mit meinem Unternehmen an einem Punkt, wo ich an neuen Ideen von aussen interessiert war.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt?

Peter Lorange wollte eine völlige neue Bildungsstätte mit der Konzentration auf das Wesentliche: Beste Professoren, kleine Gruppen, gute Umgebung, relevantes Wissen. All das hat mich angesprochen. Ich war an einem Punkt in meiner Karriere, an dem der Titel unwichtig, der Gehalt des Vermittelten aber um so entscheidender war. Ich wollte meine Strategie für den weiteren Ausbau von Moneycab einem Realitätscheck unterwerfen, zum einen mit Studienkollegen aus aller Welt, aber auch mit Professoren, deren Wissen hoch aktuell war. Ein Executive Programm, das all das und dazu noch im Raum Zürich bieten konnte: Die Wahl war zum Schluss sehr einfach.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Für mich haben sich all meine Erwartungen erfüllt. Dazu kamen noch viele positive Erlebnisse in den Gruppenarbeiten, im Austausch mit den Professoren, in der Unterstützung bei der Thesen-Arbeit, die ich so nicht erwartet hatte.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Die Qualität der Professoren und Studierenden. Alle brachten wirklich relevantes Wissen und Erfahrungen mit in die Ausbildung. Alle hatten schon Management-Erfahrung, viele ein eigenes Unternehmen und somit eine völlig andere Dimension der Lern- und Anwendungs-Bereitschaft als zum Beispiel Studierende an der Universität.
   
Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?      
Die Zusammenarbeit mit anderen Instituten zur internationalen Akkreditierung. Hier profitieren die Studierenden des Lorange Institutes noch zu wenig von den potentiellen Möglichkeiten solcher Kooperationen. Die Alumni Organisation tritt ebenfalls noch zu wenig in Erscheinung mit wirklich guten Angeboten und gezieltem Austausch.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?

In meiner Thesen-Arbeit habe ich die Strategie von Moneycab ergänzt, geschärft und das Geschäftsmodell einem Test unterworfen. Als sichtbares Resultat gewann ich nur wenige Wochen danach neue Investoren, welche die Strategie ihrerseits um eine zukunftsträchtige Dimension erweiterten. Bei der Bewertung ihres Angebotes, der Beurteilung der zukünftigen Ausrichtung und bei der Mitgestaltung des erweiterten Unternehmens konnte ich enorm vom neu erworbenen Wissen profitieren. Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden
20.03.2013
Interview mit Helmut Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
Interview mit Helmut Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
„Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden.“

Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
Der Hunger, Neues zu lernen, mein Wissen zu erweitern. Dazu kam die Reputation von Peter Lorange, dessen Engagement und Netzwerk eine einmalige Plattform für den Austausch aktuellsten Wissens versprach. Ich war auch mit meinem Unternehmen an einem Punkt, wo ich an neuen Ideen von aussen interessiert war.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Peter Lorange wollte eine völlige neue Bildungsstätte mit der Konzentration auf das Wesentliche: Beste Professoren, kleine Gruppen, gute Umgebung, relevantes Wissen. All das hat mich angesprochen. Ich war an einem Punkt in meiner Karriere, an dem der Titel unwichtig, der Gehalt des Vermittelten aber um so entscheidender war. Ich wollte meine Strategie für den weiteren Ausbau von Moneycab einem Realitätscheck unterwerfen, zum einen mit Studienkollegen aus aller Welt, aber auch mit Professoren, deren Wissen hoch aktuell war. Ein Executive Programm, das all das und dazu noch im Raum Zürich bieten konnte: Die Wahl war zum Schluss sehr einfach.
 
Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Für mich haben sich all meine Erwartungen erfüllt. Dazu kamen noch viele positive Erlebnisse in den Gruppenarbeiten, im Austausch mit den Professoren, in der Unterstützung bei der Thesen-Arbeit, die ich so nicht erwartet hatte.
 
Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Die Qualität der Professoren und Studierenden. Alle brachten wirklich relevantes Wissen und Erfahrungen mit in die Ausbildung. Alle hatten schon Management-Erfahrung, viele ein eigenes Unternehmen und somit eine völlig andere Dimension der Lern- und Anwendungs-Bereitschaft als zum Beispiel Studierende an der Universität.
  
Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?     
Die Zusammenarbeit mit anderen Instituten zur internationalen Akkreditierung. Hier profitieren die Studierenden des Lorange Institutes noch zu wenig von den potentiellen Möglichkeiten solcher Kooperationen. Die Alumni Organisation tritt ebenfalls noch zu wenig in Erscheinung mit wirklich guten Angeboten und gezieltem Austausch.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
In meiner Thesen-Arbeit habe ich die Strategie von Moneycab ergänzt, geschärft und das Geschäftsmodell einem Test unterworfen. Als sichtbares Resultat gewann ich nur wenige Wochen danach neue Investoren, welche die Strategie ihrerseits um eine zukunftsträchtige Dimension erweiterten. Bei der Bewertung ihres Angebotes, der Beurteilung der zukünftigen Ausrichtung und bei der Mitgestaltung des erweiterten Unternehmens konnte ich enorm vom neu erworbenen Wissen profitieren. Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden.
23.02.2013
Interview mit Michel Franzelli, Schweizerische Post: Living Case mit Swisspost
Interview mit Michel Franzelli, Schweizerische Post: Living Case mit Swisspost
Was veranlasste die Schweizerische Post, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Die Schweizerische Post beantwortet mit ihrer Strategie eine ganze Fülle strategischer Herausforderungen. Essentiell ist die gute Balance zwischen der betrieblichen Innensicht und der marktgetriebenen Aussensicht. Ansätze von aussen (outside-in-approach) ergänzen die Inside-Out-Entscheidungen. Aus diesem Grund gaben wir die Fallstudie in Auftrag.
 
Warum wählten Sie das Lorange Institute?
Zum Lorange Institute haben wir langjährige, gute Kontakte und sind überzeugt von der Qualität und Kompetenz der Referenten.
 
Unterscheiden Sie, ob das Consulting von einem Living Case einer Business School oder von einer Beratungsfirma stammt?
Ja. Wir nutzen die  Stärken der unterschiedlichen externen Quellen sehr gezielt. Jede Quelle ist Teil eines Mosaiks und hilft uns, das strategische Bild abzurunden. Vorteile bei der Fallstudie sahen wir in diesem Fall bei den Teilnehmern. Die EMBA-Teilnehmerinnen und - Teilnehmer sind alles Personen aus Führungspositionen. Sie kennen die Dynamik von Märkten und Kunden und bringen ein breit gefächertes Wissen mit. Im Gegensatz dazu verfügen Consulting Firmen über sehr viel spezifischeres Marktwissen und viel Benchmark-Wissen.
 
Welche Antworten / Lösungen erwarteten Sie: Ergänzungen zu Ihren Lösungen oder gänzliche neue Wege?
Wir waren bewusst mit einer offenen Fragstellung unterwegs, denn der Wert dieses Living Cases mit dem Lorange Institute lag ja gerade darin, dass wir auf Top-Kandidaten mit breitem, unterschiedlichen Marktkenntnissen aus dem Führungsumfeld trafen. Die EMBA-Teilnehmer konnten ihre unternehmerische Sicht und die Kundensicht verbinden. Das förderte praxisbezogene, machbare Lösungen zu Tage. Wir erhielten also kein Lösungswunschkonzert, sondern neue, praktikable Lösungen, kurz: ein Eisen, das geschmiedet werden konnte.
 
Was haben Sie mit den Lösungen gemacht?
Die Lösungen des Living Case flossen direkt in unsere Arbeit ein. Das verantwortliche Konzernleitungsmitglied  war an der Präsentation anwesend und konnte mehrere Punkte direkt aufnehmen. In einem der ersten strategischen Workshops nach dem Living Case wurden die Resultate ins bestehende Strategiekonzept eingebettet. Mit einzelnen dieser Massnahmen tritt die Post 2013 in den Markt ein.
 
Welche positiven Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Für uns war wichtig, dass wir mit Führungspersonen zusammenarbeiten konnten, die gewohnt sind, schnell, strategisch und konzeptionell an Lösungen mit Hand und Fuss zu arbeiten. Wir erhielten denn auch praktische Lösungen, die durch die Erfahrung der Kandidaten angereichert waren und von Leuten stammten, die etwas bewegen wollen. Die Präsentation am Institut in Horgen war ein emotionaler Höhepunkt. Die Kandidaten kämpften für ihre Lösung. So konnten sich die Kandidaten und die Vertreter der Post gegenseitig ‚challengen‘.
 
Welche Punkte beurteilen Sie rückblickend kritisch und würden Sie bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Wir sind rückblickend sehr zufrieden mit den Resultaten. Beim nächsten Mal würden wir aber den Rahmen noch genauer abstecken. Die Thematik ist enorm breit und sowohl für uns wie die EMBA-Kandidaten sehr fordernd. Eine offene Fragstellung war der richtige Ansatz. Es braucht aber zusätzlich einige thematische Leitplanken, damit die Leute sich auf die Inhalte konzentrieren können und in der kurzen Zeit nicht Informationen suchen, die wir ihnen hätten geben können.
 
Positiv ist, dass die Teilnehmer trotz des weiten Felds proaktiv Annahmen getroffen haben und nicht auf Vorgaben warteten. Das unterstreicht nochmals den Vorteil, bei einem Living Case mit Leuten aus Führungspositionen zusammenzuarbeiten: Sie sind sich Unsicherheiten gewohnt und bereit Richtungsentscheide zu fällen, um das Ziel zu erreichen.
23.02.2013
Interview mit Marianne Tschudi, Lorange-Absolvent des Monats
Interview mit Marianne Tschudi, Lorange-Absolvent des Monats
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
Einer der wichtigsten Gründe war, mir im Hinblick auf meine weitere berufliche Karriere eine solide Basis im General Management zu verschaffen. Der Executive MBA am Lorange Institute mit seinen fünf Modulen (Leadership, Strategy, Marketing, Finance und Logistics) bildet das Framework ab, das zu den wichtigsten Grundpfeilern jeder Firma gehört. Darüber hinaus wollte ich diese Weiterbildung - und Weiterbildungen sind im Berufsleben unerlässlich -  zusammen mit anderen jungen, ambitionierten Managern absolvieren.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Persönlich wählte ich das Lorange Institute auf Empfehlung eines mir bekannten Alumni. Da ich voll berufstätig bin, brauchte ich eine Business School, welche die Mechanismen des Berufs ins Studienmodell integriert. Die flexiblen Module am Lorange Institute tragen dem in jeder Hinsicht Rechnung.
 
Fachlich war meine Weiterbildung ausserordentlich reichhaltig. Die Gründe sehe ich bei den Dozenten mit ihren jeweils unterschiedlichen, internationalen Biographien sowie den Teilnehmern mit ebenfalls internationalem Background. Die Dozenten verfügen über einen direkten Bezug zur Wirtschaftswelt, sind also nicht nur Business Akademiker, sondern weisen  Erfahrungen in Führungspositionen aus. Solche Dozenten können einem bei zahlreichen Fragestellungen aus persönlicher Erfahrung und von persönlichen Fällen berichten.
 
Ganz wichtig sind die realen  Fallstudien, die Living Cases.  Sie sind Consulting Projekte, welche nicht nur theoretisch erarbeitet, sondern in die Praxis umgesetzt werden. Last but not least habe ich das Lorange Institute gewählt, da das gesamte Studium in Englisch durchgeführt wird und dies die internationale Businesssprache wiederspiegelt. Auf diese Art bildet das Lorange Institute die Schlüsselmerkmale der Berufswelt von Führungskräften für mich treffend ab.
 
Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Meine Erwartungen wurden vollständig erfüllt.
 
Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Hier nehme ich Bezug zur vorherigen Antwort bezüglich der Gründe für die Wahl des Lorange Institutes. Die Erfahrungen mit den Dozenten waren extrem positiv. Es herrschte eine "thinking out of the box"-Mentalität, welche die Innovation und Kreativität extrem förderte.
 
Einen Begriff, auf den man vielerorts stösst und auch zu meiner täglichen Arbeit in der internationalen Businesswelt gehört, ist "cross-cultural competence". Am Lorange Institute mit EMBA-Teilnehmern aus dem In- und Ausland und Dozenten aus der ganzen Welt ist dies kein Schlagwort mehr. Die interkulturellen Fähigkeiten wurden täglich herausgefordert.
 
Und schliesslich erlebte ich es als äusserst positiv, wenn am bereits erwähnten Living Case während zwei Wochen quasi Tag und Nacht eng zusammengearbeitet wurde. Das fördert das teamorientierte Arbeiten in Gruppen und ist für uns in cross-functional Teams von grosser Bedeutung.
  
Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?     
Es müsste möglich sein, ein stärkeres Netzwerk aufzubauen, als dies mit der jetzigen Alumni-Organisation möglich ist. Das Netzwerk müsste aktiver gestaltet werden, damit der Kontakt unter den Alumni verstärkt werden kann. Denn der Exchange unserer Erfahrungen ist sehr wichtig. Das Institut könnte hier seinen Teil dazu beitragen.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Das zentrale Lernelement würde ich "ganzheitliches Lernen" nennen: es beginnt mit dem Erstellen von team- und lösungsorientierten Konzepten / Business Modellen. Dazu gehört eine fundamentale Analyse der Faktenlage sowie die Entwicklung der relevanten Strategie bis hin zur Implementierung.
 
Weiter wurde auch das vernetzte Denken gefördert. Die 5 Core Module im EMBA wurden immer themenübergreifend gelehrt - so, wie man es von den Führungspositionen in den Firmen her kennt. Auf diese Weise ergibt sich eine optimale Kombination aus Theorie und Praxis.
 
Und schliesslich, ohne etwas zu idealisieren, erwähne ich die Fallstudien mit ganz intensiven Phasen, während dessen alles gefordert wurde. Das sind Erfahrungen, aus denen man extrem viel für die zukünftigen, beruflichen Herausforderungen lernt. All diese Learnings sind evident wichtig und ich kann diese in meiner internationalen Funktion mit allen Herausforderungen täglich umsetzen.
23.02.2013
Interview Robert Beer, XING Country Manager
Interview Robert Beer, XING Country Manager
Man sagt, die digitalisierte Wirtschaft veränderedie Art und Weise, wie Unternehmer ihr Geschäft führen.  Richtig oder falsch?
DieDigitalisierung hat tatsächlich vieles verändert, wenn auch nicht alles.Zahlreiche Prozesse sehen heute aber markant anders aus als vor derDigitalisierung.
 
Da kommen einem auf Anhieb die Kommunikation undder Handel in den Sinn - Stichwort e-Commerce.
Ichdenke auch an die Finanzierung oder Rekrutierung. Crowdfunding ist ein neuesFinanzierungsmodell, das in dieser Form noch vor fünfzehn Jahren unbekannt war.
 
Auchim Bereich des Personalwesens sehen wir eine starke Entwicklung durch dieDigitalisierung und insbesondere durch Business Netzwerke, die Firmen undBusiness Professionals dank zunehmender Transparenz eine bessere Positionierungauf dem Arbeitsmarkt ermöglichen. Dank Social Recruiting gehen Firmen heuteviel öfter direkt auf potentielle Kandidaten zu also noch vor wenigen Jahren.Ein aussagekräftiges Profil und ein funktionierendes Netzwerk bei derStellensuche ist daher ebenso ein „must have“ wie z.B. Fremdsprachenkenntnisse.
 
Was ist gleich geblieben?
Wassich kaum verändert hat, ist der Mensch. Menschliche Eigenschaften wieRisikobereitschaft oder die Fähigkeit, Projekte dynamisch umzusetzen, sindunverändert wichtig im unternehmerischen Umfeld. Die Digitalisierung ergänztdie Prozesse durch neue Möglichkeiten. Aber sie verändert sie nicht immergrundsätzlich. Genau darum sollte es einem auch gehen: Um die Integrationbeider Bereiche, des Menschlichen und des Technischen.
 
Wie schafft man es, aus dem natürlichen Bedürfnisder gegenseitigen Vernetzung ein Business Modell wie XING zu entwickeln?
Aristotelesnannte den Menschen ein "zoon politikon", ein soziales, aufGemeinschaft angelegtes und Gemeinschaft bildendes Lebewesen. Darauf fusst dieIdee von XING, deren Anfang eine Kontaktdatei war. Heute sind wir mehr als nureine Netzwerkplattform. XING bietet den Nutzern seit fast 10 Jahren einewachsende Palette an Funktionalitäten und Vernetzungsmöglichkeiten on- undoffline – und ist dabei selber unternehmerisch sehr erfolgreich!
 
Hat XING die Menschen verändert?
Mankönnte auch sagen, die Menschen, also die User, verändern XING. Wir reagierenauf Bedürfnisse und arbeiten heute mit weit über 100 Entwicklern in Barcelona,Hamburg und München, um unsere Plattformen fortlaufend zu verbessern.
 
Bestimmthaben wir auch das Nutzerverhalten verändert, indem XING von einem "niceto have" zu einem "must have" wurde. Allerdings nehmen wir denUsern nicht den realen Kontakt weg, indem wir ihn durch einen digitalenersetzen. Wir betrachten uns als On- und Offline Plattform. Allein im letztenJahr wurden mit XING in der Schweiz über 10'000 (offline)-Events organisiert.

Sie referieren amTagesevent "New Opportunities for Doing Business Online". Dürfen wir einen Blickin Ihre Karten werfen?
Eineder Thesen meines Referats ist: Gute Netzwerke führen zu nachhaltigem Wachstum.Ich gehe von einer der wichtigsten unternehmerischen Tätigkeiten aus, demTreffen von Entscheiden. Richtige Entscheide zu Personalfragen, Finanzen,  Partnerschaften sind massgebend für denUnternehmenserfolg. Business Netzwerke wie XING schaffen ein Plus anTransparenz und ein Plus an Information. Transparenz und Information bedeutetin unserer Gesellschaft einen Wissensvorsprung, der zu schnelleren, besserenEntscheidungen und damit zu Erfolg und nachhaltigem Wachstum führen kann.
9
10
11
12
13
 
background-DE060117.jpg