04.03.2014
Interview Susanna Kley, Inhaberin Kley Consulting
Interview Susanna Kley, Inhaberin Kley Consulting
Susanna Kley ist Inhaberin der etablierten Personalberatung Kley Consulting in Zug. Die Consultingfirma mit Boutique-Charakter vermittelt seit 1996 die besten Talente mit kaufmännischer Ausrichtung an internationale Firmen.
 
Während der Weiterbildung zum Executive MBA reifte in ihr der Entschluss, ein zweites Standbein aufzubauen, bei dem sich Herzblut, Kreativität und Wissen vereinen. Sie gründete unter dem Label "INTIMATES – mehr Frau" ihren eigenen E-Shop und vermarktet Lingerie, Bademode sowie Yoga Bekleidung für die sinnliche und erfolgreiche Frau. Mit der Marken Botschafterin, der Ex-Miss-Schweiz Anita Buri, weckt der eShop Emotionen, holt den Laufsteg ins Wohnzimmer und bietet ein einmaliges Shopping Erlebnis an. INTIMATES verbindet online / offline durch die Teilnahme an Yoga Events im In- und Ausland.
 
Sie sind seit bald achtzehn Jahren selbständig. Worin lag Ihre persönliche Motivation, einen Executive MBA zu absolvieren?
Es gibt verschiedene Gründe, die die Entscheidung zum MBA reifen liessen. Seit 1996 führe ich  erfolgreich die Personalberatung Kley Consulting, die mir während Jahren viel Freude bereitete und es auch heute noch tut. Die Monotonie, die geistige Unterforderung sowie der limitierte Einsatz an Fachwissen bewogen mich dazu, die Komfortzone zu verlassen und eine Neuorientierung ins Auge zu fassen. Der Wunsch, ein zweites Standbein aufzubauen und nochmals etwas auf dem Markt zu bewegen, wurde immer grösser. Die Entscheidung, die MBA-Ausbildung zu absolvieren galt als Weg zum Ziel. Die MBA Ausbildung ermöglichte es mir, gestärkt mit Fachwissen ein neues Projekt voranzutreiben.
 
Aus welchen persönlichen u/o fachlichen u/o institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt?
Rückblickend gibt es drei Gründe für diese Entscheidung. Als Globetrotterin war die internationale Ausrichtung der Ausbildung das Mass aller Dinge. Ein MBA in englischer Sprache gepaart mit einer ausländischen Akkreditierung waren die Katalysatoren für die Entscheidungsfindung. Das Renommé von Peter Lorange, der das IMD auf das heutige Niveau brachte, gepaart mit Kontakten zu Dozenten aus aller Welt, liessen mich den Vertrag unterschreiben. Die geografische Nähe sowie die Idylle am See galten als angenehme Nebengeräusche.  

Meistens ist eine Weiterbildung an Erwartungen geknüpft. Welche haben sich bestätigt oder erfüllt?
Meine Erwartungshaltung an den Campus Lorange war, dass mir ein breites Fachwissen über internationale Märkte vermittelt wird. Professoren aus aller Welt sowie eine Ausbildung in der englischen Sprache standen für mich im Vordergrund. Diese Erwartungen wurden vollumfänglich erfüllt. Top Professoren aus aller Welt konnten mir das gewünschte globale Wissen vermitteln. Sehr gute Lehrmittel standen zur Verfügung.
 
Was war Ihrer Meinung nach besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Der Höhepunkt der Ausbildung galt dem Moment, als während dem Unterricht „Strategie for Growth“ mit Jamie Anderson 10/2011 meine Vision geboren wurde. Mit seiner Leidenschaft entfachte er in mir ein Feuer der Superlative und er vermittelte mir die „can-do-attitude“. Exakt 9 Monate später wurde „INTIMATES mehr Frau“ ins Leben gerufen und die Firma ging nach 4 Gründungsmonaten hinter der Kulisse am 1. Nov. 2012 live. Ein herzliches Dankeschön an den charismatischen Leader. INTIMATES – mehr Frau wurde somit auf dem Campus von Lorange gezeugt und geboren, was mich mit grossem Dank erfüllt.
 
Speziell erwähnen möchte ich auch die Modulblöcke mit den Schwerpunkten „E-Commerce, IT, Social Media und Marketing“ mit den Dozentinnen Margherita Pagani und Kiran Chakravarthi sowie „Supply Chain Management“ mit Pete Duchessi. Keinen Tag bereue ich die Entscheidung zum MBA, die mir Tür und Tor geöffnet hat.

Neben positiven Aspekten braucht es auch Raum für Kritik. Was beurteilen Sie kritisch – am Studiengang, am Institut?
Der technologische Standard konnte nicht Schritt halten mit den Kosten sowie dem Renommé einer MBA Schule. Eine Schule gilt als Dienstleistungsbetrieb und gewisse Mitarbeiter konnten dem Attribut „Dienstleistungsorientiertheit“ nicht gerecht werden. Hier jedoch ein Kompliment an Andrea und Philipp. Mittlerweile werden die neuen MBAler von einer neuen Crew betreut. Das Shipping Modul von Peter Lorange empfand ich als schwerfällig und wenig lehrreich.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Wie bereits erwähnt, habe ich eine ausgeprägte „can-do-attitude“ entwickelt während der Ausbildung. Das breite Knowhow vermittelte mir mehr Selbstvertrauen sowie Durchschlagskraft. Lorange hat mir ein breites Fachwissen auf vielen Ebenen vermittelt; um jedoch eine Start-Up Unternehmung auf der grünen Wiese ohne das entsprechende Knowhow aufzubauen, sind Leidenschaft, Mut, Engagement sowie Ausdauer „to go the extra mile“ der Schlüssel zum Erfolg. Eine ausgeprägte Intelligenz garantiert nicht für einen erfolgreichen Aufbau einer Firma. Hier möchte ich die Statements von Steve Jobs einfliessen lassen, die ich täglich verinnerliche: 
  • be authentic
  • Stay foolish, stay hungry and follow your dreams
  • Be smart and take risks
  • Don’t live somebody’s else’s life, expectations, dogma
  • Sometimes live hits you on the head with a brick, don’t look back and go forward
28.02.2014
Top Living Case D|ONE – Interview Candid Rutz
Top Living Case D|ONE – Interview Candid Rutz
Candid Rutz führt eine Business Unit des Beratungsunternehmens D|ONE mit Fokus datenbasierte Wertschöpfung in den Geschäftsbereichen Finanzen, Versicherungen und Telekom. Seine Spezialthemen sind Werkzeuge für die Planung und Forecasting, Prozess Performance Measurement und Anforderungsmanagement.
 
D|ONE ist in der Beratung tätig. Wenn man beim Lorange Institute eine Fallstudie, einen Living Case, in Auftrag gibt, erhalten Sie das, was Sie den Kunden sonst selber anbieten: Beratung.
Genau. Natürlich sind unsere Mandate meist länger als zwei Wochen und setzen typischerweise eine stärkere Vertrautheit mit dem Kerngeschäft unserer Kunden voraus.
 
Wichtige Elemente guter Beratung werden mit dem Living Case Format aber gut abgedeckt z.B. kritische Aussensicht, unvoreingenommene Ideen sowie Impulse zur Selbstreflektion. Da haben wir wertvolle Beiträge für ein konkretes Anliegen erhalten.
 
Worum ging es da genau?
Wir haben hohe Ansprüche an die Wertschöpfung unserer Dienstleistungen. Prägend sind unsere hoch-selektive Personalauswahl und die vergleichsweise grossen Investitionen in Firmenkultur und Personalentwicklung.
 
Das heisst, unsere Soft-Faktoren sind entscheidende Alleinstellungsmerkmale. Die Schlüsselfrage: wie können wir den hohen Wert unserer Dienstleistungen prägnant, verständlich und glaubhaft vermitteln?
 
Die Aufgabenstellung an die Teilnehmer des Executive MBA Programms war also, Wege aufzuzeigen, damit unsere Zielgruppe den hohen Wert unserer Dienstleistung noch besser erkennt und schätzt.
 
Und wie gingen die Teilnehmer vor?
Interessant wurde es, als eine der Gruppen eine Umfrage mit unseren Mitarbeitern erarbeitete. Wir fanden heraus, dass das aktuelle Selbstbild innerhalb der Firma konsistent mit dem angestrebten Fremdbild ist - insbesondere was “high value - high impact” sowie Innovationskraft betrifft. Dieses Resultat hat uns gefreut, da nur eine authentische Kommunikation auch wirkungsvoll ist. Die Auswertung zeigte auch, dass unsere Werte innerhalb der Firma stark verankert sind.
 
Die Gruppen zeigten insgesamt interessante Ansätze auf, deren Umsetzung wir nun prüfen.
 
Nun haben Sie mit einer Business School zusammengearbeitet. Mit einer professionellen Consulting Firma wären aber wohl andere Ergebnisse herausgekommen?
Wir sind mit dem Resultat sehr zufrieden: Das Format vom Living Case hat unsere Bedürfnisse, nämlich Aussensicht, frische Ideen sowie Anstoss zur Selbstreflektion sehr gut abgedeckt. Das ist eine ideale Ergänzung zu den Inputs der Consulting Firma, mit der wir sonst zusammenarbeiten.
 
Zum Abschluss: können Sie je einen positiven und einen kritischen Aspekt hervorheben?
Ich glaube, es ist kritisch für den Erfolg eines Living Case’ dass die Erwartungen richtig gesetzt werden: Die Gruppen können nicht innerhalb weniger Tage ein besseres Verständnis des Kerngeschäftes aufbauen als der Kunde selbst. Genau darin liegen auch die Chancen: Aus dieser Situation entstehen innovative und neuartige Ideen.

Positiv hervorheben möchte ich die professionelle Begleitung durch Alex Schmitt, die Flexibilität im Umgang mit unserer Firma und der insgesamt sehr pragmatische Umgang. Und schliesslich, dies ist auch noch zu bemerken, liegt das Institut an einem sehr schönen Ort, direkt am Seeufer. Insgesamt bietet es eine sehr angenehme Atmosphäre.
28.01.2014
Interview Adrian Kempf
Interview Adrian Kempf
Welche Gründe sprechen für einen Technologiekonzern wie RUAG, einen Führungslehrgang mit einer privaten Business School durchzuführen? 
Lerninhalte sind, und dies ist nicht nur im Bereich der Fachausbildungen der Fall, einem ständigen Wandel unterworfen. Damit die RUAG im Bereich der Leadership-Entwicklung von den neusten Ansätzen aus der  Forschung & Lehre  profitieren kann, haben wir uns entschieden, mit einem externen Institut zusammenzuarbeiten.

Sie wählten das Lorange Institute of Business. Was gab den Ausschlag für die Wahl der Business School?
In einem Auswahlverfahren mit verschiedenen Anbietern punktete das Institute mit einem sehr guten Preis- und Leistungsverhältnis. Ein wichtiger Punkt war auch die Kernkompetenz am Lorange Institute, das Vermitteln von spezialisierten, internationalen Referenten.

An wen richtet sich der spezialisierte Führungslehrgang, den das Lorange Institute of Business für die RUAG entwickelt hat?
Die RUAG führt zyklisch drei Leadership-Programme durch, die verschiedene Führungsebenen adressieren. Das Leadership III Programm, das sie mit Ihrer Frage ansprechen, ist in Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute für das sogenannte Top-Management (Führungskräfte, die in den Divisionen in der  jeweiligen Geschäftsleitung sind), entwickelt worden.

Gibt es auf der Karriereleiter eine Stufe oder ein Alter, ab denen Führungsentwicklung nicht mehr sinnvoll ist?
Grundsätzlich nicht. Im Einzelfall ist aber abzuklären, inwieweit der Mehrwert der Führungsausbildung sowohl der Führungskraft als auch dem Unternehmen dienlich ist. Es macht wohl wenig Sinn, eine Führungskraft, die drei Monate vor Ihrer Pensionierung steht, in ein Führungsprogramm zu schicken.

Die RUAG hat den Wandel vom bundeseigenen Rüstungsbetrieb zum internationalen Technologiekonzern erfolgreich gemeistert. Welche Ergebnisse erhoffen Sie sich vom Führungslehrgang mit den Thematiken Management Kommunikation, Leadership, Strategie u.a. für die RUAG und für die einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmer?
Da sich die Programm-Teilnehmenden in den meisten Fällen nur lose kennen, ist das Vernetzen, das Arbeiten an gemeinsamen Inhalten sowie die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Sichtweisen das A und O des Programms. Durch diese Mischung ergibt sich ein gemeinsames Verständnis, das zur Stärkung des RUAG-Spirits beiträgt.
21.12.2013
International: NewHuada Business School in Horgen
International: NewHuada Business School in Horgen
Am 13. Dezember besuchte uns eine Delegation von rund 40 Studentinnen und Studenten der New Huada Businesses School aus China in Horgen.
 
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des GEMBA, des Global Executive MBA, absolvieren an den verschiedenen Standorten ihre Studiengänge. Die NBS hat neben China Studienstandorte in den USA, Grossbritannien und der Schweiz. Insgesamt 41 der 90 Studientage verbringen die GEMBA-Teilnehmerinnen und Teilnehmer in der Schweiz.
 
Im Rahmen des zweiwöchigen, intensiven Studienmoduls zu „Strategic Development and Business Administration“ besuchte die Delegation einen vom Lorange Institute organisierten Workshop zum Thema „Doing Business in Europe“.
22.11.2013
Interview Philipp Meili, INTAMIN AMUSEMENT RIDES Int. Corp. Est.
Interview Philipp Meili, INTAMIN AMUSEMENT RIDES Int. Corp. Est.
Philipp Meili ist seit dem Frühjahr 2013 Projektleiter bei INTAMIN AMUSEMENT RIDES Int. Corp. Est., einer der grössten Entwickler von Achterbahnen und Wasserbahnen. Die Firma wurde 1967 gegründet und war die erste, die einen steel coaster mit Looping für den legendären Freizeitpark Six Flags Magic Mountain baute. Die Firma hat Weltweit sechs Vertriebsstandorte, die Entwicklungen werden in der Schweiz und am Hauptsitz in Liechtenstein getätigt.
 
Herr Meili, viele absolvieren einen Executive MBA, aber nicht alle aus denselben Motiven. Was war Ihre Motivation?
Meine persönliche Motivation war es, die übergeordneten Geschäfts- und Unternehmensprozesse kennen zu lernen und zu verstehen. Ich interessiere mich sehr für das gesamtheitliche Verständnis des Zusammenspiels von Markt und Unternehmung.
 
Nach dem Entscheid für den Executive MBA folgt die nächste Frage: an welcher Schule?
Mir fiel der Entscheid relativ einfach. Ich hatte in den Jahren 2001/2002 den Betriebsökonom bei der Vorgängerin des Lorange Institute of Business absolviert, weshalb ich die Schule bereits kannte und mit der Lern-Methodik bestens vertraut war. Ich hätte die Schule wechseln können, wählte aber erneut das Lorange Institute, da der modulare Aufbau der Blocks und der theoretisch und praxisbezogene Unterricht für mich eine sehr effiziente Lernmethode ist. Kommt hinzu, dass ich mich beruflich im internationalen Umfeld bewege und deshalb eine Schule mit internationalen Background besuchen wollte, die ich im Lorange Institute of Business gefunden habe.
 
Wie erlebten sie das Studium? Welche Ihrer Erwartungen von damals haben sich erfüllt?
Hierzu könnte man akademische Abhandlungen zu Positivem und Negativem schreiben! Betrachtet man lediglich die theoretischen Lernziele, so gibt es natürlich immer Themen, die man wegen seinem eigenen, persönlichen Standpunkt gerne noch vertiefter behandelt hätte. Nach dem Abschluss fällt mir im Rückblick besonders die positive Entwicklung an meiner Persönlichkeit auf. Eine solche Veränderung hatte ich beim Studienbeginn im 2010 nicht erwartet.
 
Worin zeigt sich diese Veränderung?
Kennt man die Zusammenhänge, beginnt man andere Fragen zu stellen. Dies vereinfacht auf der einen Seite den Problemlösungsprozess und auf der anderen Seite hingegen kennt man bereits den nächsten Schritt des externen oder internen Verhandlungspartners. Mit diesem strategischen Gedankengut wird man abgeklärter und kontrollierter.
 
Gibt es etwas am Studium, das Ihnen besonders positiv in Erinnerung ist?
Besonders hervorheben möchte ich die Gruppenarbeiten in den Living Cases (Fallstudien). Erstens konnten so die Lerninhalte aus der Theorie in die Praxis umgesetzt werden, zweitens war die immer neue Teamzusammensetzung eine spezielle Herausforderung und drittens konnte die Methodik zur Lösung einer Aufgabenstellung mit zunehmender Living Case Praxis verinnerlicht werden. Weiter waren die verschiedenen internationalen Dozenten eine starke Bereicherung des Studienganges. Diese brachten natürlich andere Sichtweisen ein, mit denen wir uns bis dahin noch nicht befasst hatten. Ich finde, solche Diskussionen sind zwingend notwendig, um ein gesamtheitliches Verständnis zu erlangen.
 
Was beurteilen Sie rückblickend kritisch?
Der Studiengang, das ist positiv, ist sehr kompakt. Die meisten Module dauern nur zwei Tage. Unter dieser Voraussetzung kommt es stark auf den Dozenten an, wie viel man in diesen zwei Tagen mitnehmen kann. Fachlich und didaktisch gab es hier Unterschiede – nicht alle waren gleich gut. Deshalb muss von Seiten des Lorange Institute of Business höchste Priorität auf die Qualität des Unterrichts gelegt werden.
 
Was sind ganz konkrete Learnings, die Sie mitnahmen?
Ich bin heute fähig, mich auf einer breiten und hohen Ebene in Diskussionen und Verhandlungen zu bewegen, sei dies auf Lieferanten- oder Kundenseite. Zudem bin ich offener für Neues und versuche jeweils, das Neue aus verschiedenen Blickwinkeln zu hinterfragen.
25.10.2013
Interview mit Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand
Interview mit Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand
Der Unternehmer Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand, kam auf Umwegen zum Management. Der gelernte Schreiner arbeitete während drei Jahren als LKW-Fahrer. Kurz nachdem er bei einer Schweizer Filiale der deutschen McPaper+Co. angefangen hatte, drohte die Schliessung. Er kaufte die vom Konkurs bedrohte Firma für 1 CHF und packte die Chance. Seit dem 1. April 1995 leitet er die Firmengeschicke. McPaperLand hat heute über zwei Dutzend Filialen in der ganzen Schweiz.
 
Herr Kümin, warum macht ein erfolgreicher Unternehmer eine Management Weiterbildung?
Ganz einfach: weil er damals noch nicht erfolgreich war. (lacht). Ich war ein Quereinsteiger. Als ich, mit einer Schreinerlehre im Rucksack und drei Jahren Erfahrung als Lastwagenchauffeur erfuhr, dass die Firma vor der Schliessung stand, sagte mir der Chef, ich könne den Laden doch übernehmen. Das tat ich, merkte aber bald, dass mein Fachwissen einfach nicht ausreichte. Im besuchte einen jährigen Grundkurs der Migros Klubschule, um quasi das ABC der Betriebswirtschaftslehre zu verstehen.
 
Und dann entschiedenen Sie sich doch noch für ein Studium. Waren das wieder fachliche Gründe?
Nein, ich wurde persönlich motiviert. Einer der Lehrer an der Klubschule unterrichtete bei der Vorgängerin des Lorange Institute of Business Zurich. Er war, wie man so sagt, ein "harter Hund" und motivierte mich zu diesem Schritt. So begann ich die Management Weiterbildung.
 
Wie erlebten sie das Studium?
Es war sehr hart. Ich lernte, auf die Zähne zu beissen. Man muss sich das so vorstellen: Ich hatte auf der einen Seite die Firma. Sie forderte mich täglich zehn Stunden und mehr. Daneben ging ich zur Schule. Ich hatte sehr wenig Ahnung von Buchhaltung und arbeitete in einer Woche 50 Seiten Buchhaltung durch. Ich habe keinen einzigen Tag in der Schule gefehlt. Ich wusste, dass ich den Rückstand eines einzigen Tages bei meiner Doppelbelastung unmöglich aufholen konnte. Es ist einfach so: nicht die Schulen sind zu hart. Wenn man's nicht packt, ist meistens der Schüler zu weich. Da kommt mir in den Sinn (lacht): Ich habe sogar den Hochzeitstermin nach der Schule gerichtet!
 
Haben sich wenigstens ihre Erwartungen erfüllt?
Ganz ehrlich: Ja. Die Schule brachte mir wirklich sehr viel. Dies lag am berufsbegleitenden Studium. Ich sass da, hörte den Dozenten oder las, und eine Hirnhälfte dachte permanent an Cases in meiner Firma. Ich konnte bisweilen sogar meine Strategie fortlaufend anpassen und später dann auch wirklich umsetzen.
 
Und das Positivste daran?
Ich möchte es allgemein formulieren: Alles, was ich lernte, konnte ich brauchen. Für mich war die Schule keine Kontaktbörse für mein Netzwerk - auch wenn dies natürlich positiv ist. Ich wollte etwas lernen. Und ich habe etwas gelernt.
 
Was beurteilen Sie rückblickend kritisch?
Ich war einer, der die Gruppenarbeiten nicht mochte. Das mag speziell klingen, weil heutzutage Gruppenarbeiten ein positives Image haben. Ich hatte einfach zu viel um die Ohren mit dem Geschäft und konnte mich in der Gruppe nicht stark genug einbinden. In solchen Gruppen gibt es immer ein oder zwei Alphatiere und ich war froh, mich ein wenig zurückzuhalten. Das Negative daran: wer sich nicht einbringt, verliert. Einmal, in einer Fallstudie für einen Getränkehändler mit sehr kleinem Marketingbudget schlug ich eine simple, aber originelle und leicht umsetzbare Produkterweiterung vor, konnte mich aber nicht durchsetzen. Die komplexe Lösung wurde präsentiert. Die Note war ungenügend.
 
Aber immerhin war der Lernschritt positiv - überhaupt: was sind ganz konkrete Learnings, die Sie mitnahmen?
Ich lernte, Fakten und Situationen objektiv zu analysieren. Bevor ich die Weiterbildung abschloss, war alles immer nur ein Bauchgefühl. Der Instinkt ist zwar wichtig, aber nach der Schule hatte ich Instinkt und das richtige Werkzeug dazu. Das war für mich sehr entscheidend, denn man darf nicht vergessen: ich war ja nicht einfach ein angestellter CEO, sondern der Unternehmer. Mir fehlten damals die finanziellen Mittel, für alles und jedes einen Spezialisten einzustellen. Dank der Analyse-Tools konnte ich vieles selber umsetzten. Das hat mir in sehr konkreten Fällen sehr viel geholfen.
27.09.2013
Interview mit Risk Manager Edwin Datson
Interview mit Risk Manager Edwin Datson
Sie unterrichten “Risk Management”. Der Behavioural Finance Spezialist J. Satinover sagt, der Mensch ist das grösste Risiko überhaupt. Lehren Sie, wie man weniger risikofreudig wird?
Überspitzt gesagt lehre ich die Skepsis gegenüber dem Glauben, man könne Markttrends besiegen. Sie finden immer Leute mit der Ansicht, sie würden stets stärker performen als der Markt. Eine riskante Selbsteinschätzung. Moderater formuliert: im Kurs behandle ich Asset und Risk Management. Zudem liegt der Fokus auf den systemimmanenten Risiken. Das kann, je nach Investition, sogar das Wetter sein.

Wir lehren die Teilnehmer, Fähigkeiten zu entwickeln, unvoreingenommen über den Ausgang möglicher Szenarien zu befinden. Dann lehren wir die Studenten, wie sie Abläufe entwickeln können, um bei der Zusammenstellung von Portfolios die richtigen Annahmen zu machen und die entsprechenden Strategien zu entwickeln.

Stichwort Strategien: vor 20 Jahren entwickelte die Zürich Versicherung ein 5-stufiges Risiko Management Modell. Was halten sie von solchen Methoden?
Die Methode ist nicht schlecht. Man muss bloss die beiden Fragen “was passiert” und “mit welcher Wahrscheinlichkeit” im Blick halten. Die meisten Leute begehen den Fehler und überbewerten unwahrscheinliche Risiken. Es ist wie beim Fliegen. Abstürzen ist eine Horrorvorstellung, aber die Wahrscheinlichkeit sehr gering. Deshalb ist es bei Methoden wie der genannten entscheidend, dass das Verhältnis von Ereignis und Wahrscheinlichkeit stimmt. Wenn die Korrelation dieser beiden Punkte nicht stimmt, steht man am Ende des Tages mit hübschen Grafiken da, die ganz fürchterlich falsch sind.

Vor allem in den Augen eines Investors ist es entscheidend, dass solche Analysen richtig sind. Wie evaluieren wir unkalkulierbare Risiken (z.B. politische Umstürze)?
Die Leute, die Geld investiert hatten, litten in der letzten Krise mehr als nötig wegen schlechter Portfolios. Diese waren zu wenig differenziert und zu wenig geschützt gegen zukünftige Ereignisse. Die Gründe liegen einerseits bei der Bequemlichkeit der Anlageberater, andererseits bei Regulierungen. Risiken gibt es immer, aber stets auch eine Auswahl an adäquaten Lösungen. In den letzten Jahren kamen zahlreiche Produkte auf den Markt, die es auch einem normalen Investor ermöglicht haben, eine ausgewogene, globale Diversifizierung auf kostengünstige und wirksame Weise vorzunehmen, z.B. Index Tracker, aber viele Anlageberater haben es lange versäumt, diese Möglichkeiten zu nutzen.

Wenn das Risiko immanent ist, muss man es quantifizieren können. Wie geht so was? 
Stark vereinfacht gesagt, setzt man den Hebel beim Risikolevel oder der potentiellen Volatiliät auf zwei Arten an: Man schaut zurück, wie sich die Preise in der Vergangenheit entwickelt haben, und man blickt nach vorn. Sobald das Asset gehandelt wird, sieht man anhand der Preisentwicklung der Optionen wie der Markt die Volatilität einschätzt.
Die Korrelation zwischen den Risiken ist ebenfalls ein Schlüsselelement, die sorgfältig bewertet werden muss. Dinge und Ereignisse hängen zusammen, ohne vollständig abhängig zu sein voneinander, wie zum Beispiel der amerikanische und der Schweizer Aktienmarkt.

Und schliesslich sollte man im Auge behalten, wie sich Verhältnisse ändern. In ruhigen Zeiten ist es immer gleich: Aktien steigen, Bonds und Zinsen sinken. Und was passierte in der Krise? Alles ging bachab wegen fundamentaler Unsicherheit hinsichtlich der Überlebensfähigkeit des Systems.

Risiken sind also quantifizierbar, was aber nichts mehr nützt, wenn die Akteure in Panik geraten. Welches sind denn die Säulen des Risk Management im Banking?
Ein sehr weites Feld, um in einer Antwort abgehandelt zu werden; zudem werden wir im Workshop diesen Bereich nur partiell behandeln. Allgemein gefasst, brachte die Krise einige kritische Punkte ans Licht. Trotz entwickelter Risikomodelle waren die Verluste höher als vorausberechnet. Die Volatilität wurde zu optimistisch eingeschätzt, vor allem aber wurde der Korrelation zwischen den verschiedenen Assets zu unsorgfältig ausgearbeitet. Was im Banking auch noch eine Rolle spielt, sind die organisationalen Silos. Wenn Abteilungen unabhängig funktionieren, wird es schwierig, systemische Risiken in der gesamten Bank gleich wahrzunehmen und die besten Expertisen daraus abzuleiten.

Zu Schluss: welches sind die Schlüsselelemente im Risiko-Workshop am Lorange Institute?
Angst und Gier (fear and greed), die, wie man an der Wall Street scherzt, einzigen beiden Emotionen des Marktes (lacht). Ich sage den Leuten jeweils, sie sollten nicht versuchen, schlauer zu sein als das, was der Markt hergibt und gegenüber den Leuten, die solches behaupten, skeptisch zu sein. Trotzdem sollte man unnachgiebig sein, wenn man die wirksamste Anlagestrategie entwickelt, und zwar im Sinne des Kunden. Der Investor hat kaum eine realistische Chance einen guten Ertrag auf seinem investierten Vermögen zu erwirtschaften, weil die Anlageprodukte wenig wirksam und teuer sind (hohe Gebühren, schlechte Diversifikation). Und schliesslich will ich den Teilnehmern die notwendige Offenheit mitgeben, um in der nötigen Breite und Kreativität über die Herkunft nachzudenken, eine vernünftige Risikoabwägung vorzunehmen im Hinblick wie die Anlageprodukte miteinander verknüpft sind und wie sich diese in der Zukunft verändern werden.

Das ausführliche Interview im Blog.
27.09.2013
Unsere Firmenprogramme
Unsere Firmenprogramme
900 HR-Verantwortliche erhielten im Juli Post von uns. Die versandten Postkarten waren personalisiert und enthielten Informationen über unsere Angebote für Firmen: den ‚Zurich Living Case’, die ‚Open Enrollment Workshops’ sowie die auf einzelne Firmen und deren Anliegen zugeschnittenen Aus- und Weiterbildungsprogramme.

Jede Postkarte enthielt einen individuellen Gewinncode, der auf einer Wettbewerbs-Seite online eingegeben werden konnte.

Das Glücklos hat folgende Personen/Firmen getroffen:
  • Frau Marina Centrone von der
    Winterhalter + Fenner AG

  • Frau Beatrice Landolt von der Loeb AG

  • Herr Stefan Conzelmann von Hewlett Packard (Schweiz) GmbH

Die Gewinner erhalten einen Gutschein im Wert von CHF 3‘000.-, den Sie für ein Bildungsangebot am Lorange Institute of Business Zurich für sich oder Ihre Firma einlösen können.









23.08.2013
Interview Reto Gerber, Living Case World Vision
Interview Reto Gerber, Living Case World Vision
World Vision ist ein christlich-humanitäres Hilfswerk, das seit über 60 Jahren weltweit in der Entwicklungszusammenarbeit tätig und in der Schweiz seit rund 30 Jahren aktiv ist. World Vision Schweiz ist eigenständiger Teil der weltweiten World Vision Partnerschaft und wird in der Schweiz von über 60'000 Personen mit Projektspenden unterstützt.
Reto Gerber ist seit einem Jahr bei World Vision als Geschäftsführer tätig. Der Bauernsohn hat Agronomie (Landwirtschaft) studiert und kommt ursprünglich aus dem Handel. Er war für verschiedene auch internationale Firmen tätig. Die letzten 10 Jahre war er bei der Schweizer DKSH und leitete zuletzt eine Global Business Line.
 
Was macht ein Manager aus der Privatwirtschaft bei einer NGO?
Der Sprung war tatsächlich beträchtlich. Allerdings stand ich von meiner Mentalität her dem Non-Profit-Bereich schon immer sehr nahe. Hinzu kommt, das auch ein NGO Firmenstrukturen aufweist. Bei World Vision Schweiz arbeiten 75 Mitarbeiter. Zudem verwalten wir 50 Millionen Franken Spendengelder. Das zeigt, dass mein Alltag von ganz 'normalen' Wirtschaftsfragen geprägt ist, einfach der Kern ist anders: wir sind nicht gewinnorientiert.

Dennoch scheint es speziell, dass ein NGO eine Fallstudie in Auftrag gibt. Was war der Anlass dazu?
An einem Netzwerkanlass in Bern lernte ich den Präsidenten des Instituts, Peter Lorange, kennen und wir begannen uns über eine Zusammenarbeit zu unterhalten. Daraufhin wurde ich von Philipp Boksberger, dem COO des Instituts, kontaktiert. Da jedes der längeren MBA-Module mit einer Fallstudie endet, gab es aus logistischen Gründen Raum für eine zusätzliche Fallstudie. Weil wir eine karitative Organisation sind, offerierte uns das Lorange Institute den Living Case - eine ausgesprochen grosszügige Geste.

Und zu welchem Thema liessen sie die Fallstudie durchführen?
Wie erwähnt, die Situation war speziell: die Fallstudie stand terminlich vor der Türe, und wir mussten ein Thema aus dem Hut zaubern. Da wir zur Zeit einen 5-Jahres-Strategie-Prozess definieren, thematisierten wir zahlreiche Managementthemen. Ein zentrales Thema ist - nicht anders als bei For-Profit-Organisationen - Rekrutierung und Kompensationen. Wie rekrutieren wir die besten Leute und wie entschädigen wir sie? Man muss sehen, dass wir als NGO unter grossem Druck und ständiger Beobachtung stehen. Einerseits möchten die Spender, dass wir mit den besten Leuten arbeiten, haben aber oft Mühe zu verstehen, dass die besten Leute - auch im NGO-Bereich - nicht für 4'000 Franken im Monat arbeiten. Diesen Spagat vollbringen wir Tag für Tag und deshalb wählten wir das Thema.

Wie reagierten die Mitarbeiter der Organisation auf diesen doch sehr marktwirtschaftlichen Entscheid?
Das war an sich kein Problem, weil ja das Lorange Institut uns als Non-Profit-Organisation keine Rechnung stellte. Hinzu kommt, dass World Vision Schweiz an sich schon ein spezielles NGO ist. Wir kooperieren mehr und mehr mit Firmen und haben entsprechende gemeinsame Projekte am Laufen. Das ist Teil unserer Philosophie. Wir glauben, Entwicklungshilfe kann nur effektiv, effizient und nachhaltig sein, wenn wir diejenigen, die wir unterstützen, in die Selbständigkeit entlassen können. Wir sehen uns also als Pioniere für Aufgaben, von denen wir meinen, der Markt müsste sie im Endeffekt übernehmen. Projekte zur Einkommensförderung zusammen mit Partnern aus der Privatwirtschaft sind deshalb Schlüssel zum Erfolg.. Daraufhin können die involvierten Firmen sich in diesen Märkten behaupten. Dort, wo privatwirtschaftliche Firmen nachhaltig arbeiten (und auch verdienen), siedeln sich neue Firmen an. Ein positiver Kreislauf setzt ein.

Warum wählten Sie das Lorange Institute of Business und wovon profitierten sie am meisten?
Eigentlich wurden ja wir gewählt, weil uns das Institut den Living Case spendete. Die Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute ist für uns eine wertvolle Firmenkooperation, von der wir uns positive Impulse erhoffen, auch, weil ja jeder MBA-Kursteilnehmer wiederum bei Firmen arbeitet, die potentielle Partner von World Vision werden können.

Welche Antworten / Lösungen erwarteten Sie: Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen oder gänzliche neue Wege?
Neue Wege. Bei der bereits erwähnten 5-Jahres-Strategie, die wir definieren, haben wir einen Fokus auf das Marketing gelegt und weniger auf den Bereich Human Resources. Deshalb waren es für uns sehr positiv, drei Fallstudien (es waren drei Gruppen mit EMBA-TeilnehmerInnen) zu diesem Thema zu erhalten. Zum Teil waren uns die Ergebnisse etwas zu stark an die Wachstums-Strategie von World Vision angelehnt. Das sind zwar alles äusserst vielfältige Inputs, die wir nun sichten und in unsere Strategie integrieren, aber ein etwas stärkerer Fokus auf Recruiting/Compensation hätten wir uns gewünscht; allerdings: die Studenten mussten auch mit sehr wenig Vorwissen sehr viel präsentieren. Die Präsentationen waren übrigens etwas vom Besten, das ich in meiner beruflichen Laufbahn gesehen habe. Im strategischen Bereich haben wir also viel Unterstützung erhalten und Impulse, über unsere NGO-Welt hinauszudenken. Das ist sehr wertvoll.

Welche Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Die Erfahrung, die wir im Austausch mit dem Institut, aber auch mit den EMBA-Teilnehmern machten, war eine enorme Bereicherung. Positiv ist das vergrösserte Netzwerk. Die zukünftigen EMBA-Absolventen kennen nun unsere Organisation, unsere Arbeit und sind in ihren Firmen selber in Positionen, wo sie Entscheide fällen können. Wir haben auch wieder gelernt und neu erfahren, wie uns die Privatwirtschaft sieht und konnten uns besser präsentieren und sind mittlerweile mit vielen Studenten via Firmen- und Soziale Netzwerke vernetzt und arbeiten weiter an und mit diesen Kontakten.

Was würden Sie rückblickend respektive bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Eine hypothetische Frage, denn unter normalen Umständen hätten wir wahrscheinlich gar keine Fallstudie gemacht. Wir müssen mit unserem (Spenden-)Geld äusserst sorgfältig umgehen und sind darauf angewiesen, dass Unternehmen, wie man so schön sagt, "gift in kinds" erbringen. Dazu zählt auch dieser Living Case.
22.08.2013
e-Commerce: Umwandlung von Besuchern in Umsatz
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e-Commerce: Umwandlung von Besuchern in Umsatz
Kaum eine Branche ist nicht auf irgendeine Art und Weise durch die IT beeinflusst. Gibt es eine Faustregel für den e-Commerce?

Nein. Die gibt es nicht. Ausser vielleicht dieser: den e-Commerce weder zu ignorieren noch als eine Nachlese des Tagesgeschäfts zu betrachten. E-Commerce ist ja zunehmend auch der "normale" Weg. Erfolgreiche Firmen wenden ebenso viel Zeit und Ressourcen auf, damit ihre value proposition im Internet (Nutzenversprechen) ebenso durchdacht ist wie im klassischen Markt. Ein in zahlreichen Branchen nach wie vor bestehendes Problem ist die Art und Weise, wie dem Wettbewerb im Internet begegnet wird. Es wird versucht, bestehende Distributionskanäle und Geschäftsmodelle zu bewahren, indem sie im Internet imitiert werden. Es mag Fälle geben, wo dies richtig ist, doch meistens setzen sich Firmen damit der Gefahr aus, die von neuen Wettbewerbern ausgeht und die selber kein abgestecktes (offline) Territorium verteidigen müssen. Also kein guter Weg, denn der Wettbewerb im online-Business ist ja oft stark geprägt von Netzwerkeffekten. Das bedeutet, dass es ausgenommen entscheidend sein kann, früh eine führende Position einzunehmen. Früh heisst: bevor die Entscheidung sich finanziell begründen lässt.

Es gibt aber Geschäftsmodelle, die ziemlich erfolgreich sind, obwohl sie nicht auf den neuesten Technologie-Zug aufgesprungen sind. Warum, um den Titel eines Aufsatzes von Ihnen zu zitieren, gewinnt nicht immer die beste Technologie?

Dieser so geäusserte Standpunkt bezog sich auf die Technologen in unserer Gesellschaft, die oft dem Gedanken anhängen, dass die "beste" Technologie (am fortschrittlichsten, oder in der Art, dass sie am ehesten den Prinzipien entspricht, an die die Technologen glauben) zu gewinnen verdient. Wer so von der Technologie getrieben ist glaubt, dass eine hochwertige Technologie nur darum nicht gewinnt, weil irgendjemand eine Verschwörung angezettelt habe, um den Markt für sich zu gewinnen, sei das nun Microsoft, Google, Facebook oder wer auch immer.

Bei jeder neu eingeführten Technologie wird es immer eine gewisse Anzahl Firmen oder Initiativen geben, die nicht mithalten, obwohl deren Ideen richtig und die Umsetzung gut war. Dann war halt der Zeitpunkt schlecht gewählt. Oder sie wählten sich den falschen Markt. Oder sie waren Teil eines grösseren Firmenkonglomerats, das die Wichtigkeit der neuen Technologie noch nicht verstand und/oder deren Konsequenzen fürchtete. Vielleicht aber hat so eine Firma einfach auch nur Pech.

Die sogenannte Konversion, die Umwandlung von Seitenbesuchern in Umsatz, ist ein Schlüsselbegriff im heutigen e-Commerce. Wie geschieht diese Konversion am erfolgreichsten?

Im Grossen und Ganzen hat man mit demselben Prinzip im Web Erfolg wie in klassischen Märkten: indem man ein gutes Produkt zu einem Preis anbietet, den der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Aber natürlich birgt das online-Business zahlreiche Möglichkeiten, das bereits existierende Produkt mit elektronisch verfügbaren Erfahrungen und Erweiterungen zu versehen.

Ein grosses Problem liegt bei vielen online-Angeboten in den oft komplizierten Prozedere, die sie dem Kunden aufbürden, zum Beispiel beim bezahlen. In gewissen Fällen ist die Kompliziertheit sogar beabsichtigt, damit die online-Verkäufe das klassische Tagesgeschäft nicht beeinträchtigen. Manchmal ist sie die Folge eines zu ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses. Manchmal rührt sie daher, dass die online-Verkäufe für die Firma statt für die Kunden einfach sein muss. Kleine Unterschiede im Design der Online-Welt, zum Beispiel beim Prozess, den ein Kunde durchläuft, können einen grossen Unterschied ausmachen.

"Design ist nicht nur wie etwas aussieht. Design ist auch, wie etwas funktioniert.", sagte Apple Mitbegründer Steve Jobs. Sie sagen, dass eine ausreichende Präsenz im Internet nicht mehr durch eine hübsche Webseite bestimmt ist. Und doch kann zeitgemässes Webdesign auch wieder Business generieren. Wo sehen Sie spezifische Auslöser an der Schnittstelle von Design, Anwenderfreundlichkeit und Konversion?

Grundsätzlich: das Design einer Webseite ist wichtig. Klar. Aber mehr als auf Farben, Bilder, Logos kommt es auf Inhalte an. Viele Firmen vergessen, dass ihre Kunden nicht durch den Haupteingang das Geschäft betreten - das wäre die Homepage der Webseite, sondern direkt auf irgendeine Seite, auf die sie immer häufiger durch Suchmaschinen geführt werden. Das bedeutet zwangsläufig, dass eine Webseite nicht nur ästhetischen Kriterien genügen, sondern auch eine in sich logische Struktur haben sollte und konsistent sein in ihrer Aussage und Qualität - und das wiederum unabhängig davon, woher der Kunden kommt. Und schliesslich, ganz wichtig: sie muss einfach zu finden sein für Kunden. Gibt man den Namen eines Produkts oder Produktkategorie in das Suchfeld einer Suchmaschine, dann tut man gut daran, einen Spitzenplatz in den Suchergebnissen zu belegen, oder man hat etwas falsch gemacht.

Seit einigen Jahren ist ein weiteres Schlüsselwort in aller Leute Munde: Social Media. Kurz gesagt, wo sehen Sie, falls es einen gibt, den offensichtlichsten Zusammenhang zwischen Social Media und höheren Umsatzzahlen?

Wenn man Markenartikel und hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbietet, kann Social Media wichtig werden. Zum Beispiel kann es ein Angebot aufwerten, indem Kunden untereinander austauschen können. Schon seit geraumer Zeit führen Technologie-Konzerne Foren, wo sich Kunden treffen, gegenseitig helfen, Informationen austauschen oder bisweilen sogar eine Erweiterung des Angebots anregen. Kunden, so seltsam das klingt, können auch zur Bedrohung werden. News verbreiten sich im Internet schneller als ein Lauffeuer und kaum eine Firma möchte zusehen, wie ihr miserabler Service oder die hohen Preise in aller Öffentlichkeit diskutiert werden. Aber gerade deshalb auch bieten Soziale Netzwerke die Möglichkeit, Fehler schneller zu entdecken und zu beheben. Und danach darüber zu reden, wie schnell man den Fehler behoben hat. Zusammengefasst: Social Media bietet einer Firma, deren Angeboten und deren Ruf all das, was eine kleine Stadt kann, aber natürlich in viel grösserem Ausmass und in viel höherem Tempo.

Das online-Geschäft verspricht viele neue Chancen. Die Kehrseite der Medaille: auch der e-Commerce ist nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Risiken behaftet.

Für die meisten Firmen ist der e-Commerce eine Chance, auch wenn es für einige der erste Schwachpunkt, das erste Anzeichen eines Umbruchs sein kann. Für die Musikindustrie, Verleger, Zeitungen und jeden, der Information oder Unterhaltung vertreibt, kann der e-Commerce langfristig eine Bedrohung sein, bis zur Existenz der gesamten Firma. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese Bedrohung frühzeitig zu erkennen und den digitalen Marktplatz in eine Chance umzumünzen. Jede Branche, die einen abrupten Innovationsschub erlebt wie den e-Commerce, kennt Firmenkonkurse, aber auch solche Unternehmen, die die Initiative ergreifen und im digitalen Umfeld aufblühen. Solche Firmen schulden ihre Existenz sehr oft Geschäftsführern, die mit viel Voraussicht Vorgänge erkannten und sich dafür entschieden, noch bevor sich diese Vorgänge in den Umsatzzahlen niederschlagen konnten - und die die Legitimation für ihr Handeln bei den Aktionären und Mitarbeitern holen müssen, lange bevor die Notwendigkeit erkenntlich war. Überraschenderweise sind solche Geschäftsführer oft gar keine technische Spezialisten. Aber sie verstehen ihr Geschäft von Grund auf, und das macht dann den Unterschied aus.
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