25.10.2013
Interview mit Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand
Interview mit Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand
Der Unternehmer Andreas Kümin, Inhaber und CEO von McPaperLand, kam auf Umwegen zum Management. Der gelernte Schreiner arbeitete während drei Jahren als LKW-Fahrer. Kurz nachdem er bei einer Schweizer Filiale der deutschen McPaper+Co. angefangen hatte, drohte die Schliessung. Er kaufte die vom Konkurs bedrohte Firma für 1 CHF und packte die Chance. Seit dem 1. April 1995 leitet er die Firmengeschicke. McPaperLand hat heute über zwei Dutzend Filialen in der ganzen Schweiz.
 
Herr Kümin, warum macht ein erfolgreicher Unternehmer eine Management Weiterbildung?
Ganz einfach: weil er damals noch nicht erfolgreich war. (lacht). Ich war ein Quereinsteiger. Als ich, mit einer Schreinerlehre im Rucksack und drei Jahren Erfahrung als Lastwagenchauffeur erfuhr, dass die Firma vor der Schliessung stand, sagte mir der Chef, ich könne den Laden doch übernehmen. Das tat ich, merkte aber bald, dass mein Fachwissen einfach nicht ausreichte. Im besuchte einen jährigen Grundkurs der Migros Klubschule, um quasi das ABC der Betriebswirtschaftslehre zu verstehen.
 
Und dann entschiedenen Sie sich doch noch für ein Studium. Waren das wieder fachliche Gründe?
Nein, ich wurde persönlich motiviert. Einer der Lehrer an der Klubschule unterrichtete bei der Vorgängerin des Lorange Institute of Business Zurich. Er war, wie man so sagt, ein "harter Hund" und motivierte mich zu diesem Schritt. So begann ich die Management Weiterbildung.
 
Wie erlebten sie das Studium?
Es war sehr hart. Ich lernte, auf die Zähne zu beissen. Man muss sich das so vorstellen: Ich hatte auf der einen Seite die Firma. Sie forderte mich täglich zehn Stunden und mehr. Daneben ging ich zur Schule. Ich hatte sehr wenig Ahnung von Buchhaltung und arbeitete in einer Woche 50 Seiten Buchhaltung durch. Ich habe keinen einzigen Tag in der Schule gefehlt. Ich wusste, dass ich den Rückstand eines einzigen Tages bei meiner Doppelbelastung unmöglich aufholen konnte. Es ist einfach so: nicht die Schulen sind zu hart. Wenn man's nicht packt, ist meistens der Schüler zu weich. Da kommt mir in den Sinn (lacht): Ich habe sogar den Hochzeitstermin nach der Schule gerichtet!
 
Haben sich wenigstens ihre Erwartungen erfüllt?
Ganz ehrlich: Ja. Die Schule brachte mir wirklich sehr viel. Dies lag am berufsbegleitenden Studium. Ich sass da, hörte den Dozenten oder las, und eine Hirnhälfte dachte permanent an Cases in meiner Firma. Ich konnte bisweilen sogar meine Strategie fortlaufend anpassen und später dann auch wirklich umsetzen.
 
Und das Positivste daran?
Ich möchte es allgemein formulieren: Alles, was ich lernte, konnte ich brauchen. Für mich war die Schule keine Kontaktbörse für mein Netzwerk - auch wenn dies natürlich positiv ist. Ich wollte etwas lernen. Und ich habe etwas gelernt.
 
Was beurteilen Sie rückblickend kritisch?
Ich war einer, der die Gruppenarbeiten nicht mochte. Das mag speziell klingen, weil heutzutage Gruppenarbeiten ein positives Image haben. Ich hatte einfach zu viel um die Ohren mit dem Geschäft und konnte mich in der Gruppe nicht stark genug einbinden. In solchen Gruppen gibt es immer ein oder zwei Alphatiere und ich war froh, mich ein wenig zurückzuhalten. Das Negative daran: wer sich nicht einbringt, verliert. Einmal, in einer Fallstudie für einen Getränkehändler mit sehr kleinem Marketingbudget schlug ich eine simple, aber originelle und leicht umsetzbare Produkterweiterung vor, konnte mich aber nicht durchsetzen. Die komplexe Lösung wurde präsentiert. Die Note war ungenügend.
 
Aber immerhin war der Lernschritt positiv - überhaupt: was sind ganz konkrete Learnings, die Sie mitnahmen?
Ich lernte, Fakten und Situationen objektiv zu analysieren. Bevor ich die Weiterbildung abschloss, war alles immer nur ein Bauchgefühl. Der Instinkt ist zwar wichtig, aber nach der Schule hatte ich Instinkt und das richtige Werkzeug dazu. Das war für mich sehr entscheidend, denn man darf nicht vergessen: ich war ja nicht einfach ein angestellter CEO, sondern der Unternehmer. Mir fehlten damals die finanziellen Mittel, für alles und jedes einen Spezialisten einzustellen. Dank der Analyse-Tools konnte ich vieles selber umsetzten. Das hat mir in sehr konkreten Fällen sehr viel geholfen.
27.09.2013
Interview mit Risk Manager Edwin Datson
Interview mit Risk Manager Edwin Datson
Sie unterrichten “Risk Management”. Der Behavioural Finance Spezialist J. Satinover sagt, der Mensch ist das grösste Risiko überhaupt. Lehren Sie, wie man weniger risikofreudig wird?
Überspitzt gesagt lehre ich die Skepsis gegenüber dem Glauben, man könne Markttrends besiegen. Sie finden immer Leute mit der Ansicht, sie würden stets stärker performen als der Markt. Eine riskante Selbsteinschätzung. Moderater formuliert: im Kurs behandle ich Asset und Risk Management. Zudem liegt der Fokus auf den systemimmanenten Risiken. Das kann, je nach Investition, sogar das Wetter sein.

Wir lehren die Teilnehmer, Fähigkeiten zu entwickeln, unvoreingenommen über den Ausgang möglicher Szenarien zu befinden. Dann lehren wir die Studenten, wie sie Abläufe entwickeln können, um bei der Zusammenstellung von Portfolios die richtigen Annahmen zu machen und die entsprechenden Strategien zu entwickeln.

Stichwort Strategien: vor 20 Jahren entwickelte die Zürich Versicherung ein 5-stufiges Risiko Management Modell. Was halten sie von solchen Methoden?
Die Methode ist nicht schlecht. Man muss bloss die beiden Fragen “was passiert” und “mit welcher Wahrscheinlichkeit” im Blick halten. Die meisten Leute begehen den Fehler und überbewerten unwahrscheinliche Risiken. Es ist wie beim Fliegen. Abstürzen ist eine Horrorvorstellung, aber die Wahrscheinlichkeit sehr gering. Deshalb ist es bei Methoden wie der genannten entscheidend, dass das Verhältnis von Ereignis und Wahrscheinlichkeit stimmt. Wenn die Korrelation dieser beiden Punkte nicht stimmt, steht man am Ende des Tages mit hübschen Grafiken da, die ganz fürchterlich falsch sind.

Vor allem in den Augen eines Investors ist es entscheidend, dass solche Analysen richtig sind. Wie evaluieren wir unkalkulierbare Risiken (z.B. politische Umstürze)?
Die Leute, die Geld investiert hatten, litten in der letzten Krise mehr als nötig wegen schlechter Portfolios. Diese waren zu wenig differenziert und zu wenig geschützt gegen zukünftige Ereignisse. Die Gründe liegen einerseits bei der Bequemlichkeit der Anlageberater, andererseits bei Regulierungen. Risiken gibt es immer, aber stets auch eine Auswahl an adäquaten Lösungen. In den letzten Jahren kamen zahlreiche Produkte auf den Markt, die es auch einem normalen Investor ermöglicht haben, eine ausgewogene, globale Diversifizierung auf kostengünstige und wirksame Weise vorzunehmen, z.B. Index Tracker, aber viele Anlageberater haben es lange versäumt, diese Möglichkeiten zu nutzen.

Wenn das Risiko immanent ist, muss man es quantifizieren können. Wie geht so was? 
Stark vereinfacht gesagt, setzt man den Hebel beim Risikolevel oder der potentiellen Volatiliät auf zwei Arten an: Man schaut zurück, wie sich die Preise in der Vergangenheit entwickelt haben, und man blickt nach vorn. Sobald das Asset gehandelt wird, sieht man anhand der Preisentwicklung der Optionen wie der Markt die Volatilität einschätzt.
Die Korrelation zwischen den Risiken ist ebenfalls ein Schlüsselelement, die sorgfältig bewertet werden muss. Dinge und Ereignisse hängen zusammen, ohne vollständig abhängig zu sein voneinander, wie zum Beispiel der amerikanische und der Schweizer Aktienmarkt.

Und schliesslich sollte man im Auge behalten, wie sich Verhältnisse ändern. In ruhigen Zeiten ist es immer gleich: Aktien steigen, Bonds und Zinsen sinken. Und was passierte in der Krise? Alles ging bachab wegen fundamentaler Unsicherheit hinsichtlich der Überlebensfähigkeit des Systems.

Risiken sind also quantifizierbar, was aber nichts mehr nützt, wenn die Akteure in Panik geraten. Welches sind denn die Säulen des Risk Management im Banking?
Ein sehr weites Feld, um in einer Antwort abgehandelt zu werden; zudem werden wir im Workshop diesen Bereich nur partiell behandeln. Allgemein gefasst, brachte die Krise einige kritische Punkte ans Licht. Trotz entwickelter Risikomodelle waren die Verluste höher als vorausberechnet. Die Volatilität wurde zu optimistisch eingeschätzt, vor allem aber wurde der Korrelation zwischen den verschiedenen Assets zu unsorgfältig ausgearbeitet. Was im Banking auch noch eine Rolle spielt, sind die organisationalen Silos. Wenn Abteilungen unabhängig funktionieren, wird es schwierig, systemische Risiken in der gesamten Bank gleich wahrzunehmen und die besten Expertisen daraus abzuleiten.

Zu Schluss: welches sind die Schlüsselelemente im Risiko-Workshop am Lorange Institute?
Angst und Gier (fear and greed), die, wie man an der Wall Street scherzt, einzigen beiden Emotionen des Marktes (lacht). Ich sage den Leuten jeweils, sie sollten nicht versuchen, schlauer zu sein als das, was der Markt hergibt und gegenüber den Leuten, die solches behaupten, skeptisch zu sein. Trotzdem sollte man unnachgiebig sein, wenn man die wirksamste Anlagestrategie entwickelt, und zwar im Sinne des Kunden. Der Investor hat kaum eine realistische Chance einen guten Ertrag auf seinem investierten Vermögen zu erwirtschaften, weil die Anlageprodukte wenig wirksam und teuer sind (hohe Gebühren, schlechte Diversifikation). Und schliesslich will ich den Teilnehmern die notwendige Offenheit mitgeben, um in der nötigen Breite und Kreativität über die Herkunft nachzudenken, eine vernünftige Risikoabwägung vorzunehmen im Hinblick wie die Anlageprodukte miteinander verknüpft sind und wie sich diese in der Zukunft verändern werden.

Das ausführliche Interview im Blog.
27.09.2013
Unsere Firmenprogramme
Unsere Firmenprogramme
900 HR-Verantwortliche erhielten im Juli Post von uns. Die versandten Postkarten waren personalisiert und enthielten Informationen über unsere Angebote für Firmen: den ‚Zurich Living Case’, die ‚Open Enrollment Workshops’ sowie die auf einzelne Firmen und deren Anliegen zugeschnittenen Aus- und Weiterbildungsprogramme.

Jede Postkarte enthielt einen individuellen Gewinncode, der auf einer Wettbewerbs-Seite online eingegeben werden konnte.

Das Glücklos hat folgende Personen/Firmen getroffen:
  • Frau Marina Centrone von der
    Winterhalter + Fenner AG

  • Frau Beatrice Landolt von der Loeb AG

  • Herr Stefan Conzelmann von Hewlett Packard (Schweiz) GmbH

Die Gewinner erhalten einen Gutschein im Wert von CHF 3‘000.-, den Sie für ein Bildungsangebot am Lorange Institute of Business Zurich für sich oder Ihre Firma einlösen können.









23.08.2013
Interview Reto Gerber, Living Case World Vision
Interview Reto Gerber, Living Case World Vision
World Vision ist ein christlich-humanitäres Hilfswerk, das seit über 60 Jahren weltweit in der Entwicklungszusammenarbeit tätig und in der Schweiz seit rund 30 Jahren aktiv ist. World Vision Schweiz ist eigenständiger Teil der weltweiten World Vision Partnerschaft und wird in der Schweiz von über 60'000 Personen mit Projektspenden unterstützt.
Reto Gerber ist seit einem Jahr bei World Vision als Geschäftsführer tätig. Der Bauernsohn hat Agronomie (Landwirtschaft) studiert und kommt ursprünglich aus dem Handel. Er war für verschiedene auch internationale Firmen tätig. Die letzten 10 Jahre war er bei der Schweizer DKSH und leitete zuletzt eine Global Business Line.
 
Was macht ein Manager aus der Privatwirtschaft bei einer NGO?
Der Sprung war tatsächlich beträchtlich. Allerdings stand ich von meiner Mentalität her dem Non-Profit-Bereich schon immer sehr nahe. Hinzu kommt, das auch ein NGO Firmenstrukturen aufweist. Bei World Vision Schweiz arbeiten 75 Mitarbeiter. Zudem verwalten wir 50 Millionen Franken Spendengelder. Das zeigt, dass mein Alltag von ganz 'normalen' Wirtschaftsfragen geprägt ist, einfach der Kern ist anders: wir sind nicht gewinnorientiert.

Dennoch scheint es speziell, dass ein NGO eine Fallstudie in Auftrag gibt. Was war der Anlass dazu?
An einem Netzwerkanlass in Bern lernte ich den Präsidenten des Instituts, Peter Lorange, kennen und wir begannen uns über eine Zusammenarbeit zu unterhalten. Daraufhin wurde ich von Philipp Boksberger, dem COO des Instituts, kontaktiert. Da jedes der längeren MBA-Module mit einer Fallstudie endet, gab es aus logistischen Gründen Raum für eine zusätzliche Fallstudie. Weil wir eine karitative Organisation sind, offerierte uns das Lorange Institute den Living Case - eine ausgesprochen grosszügige Geste.

Und zu welchem Thema liessen sie die Fallstudie durchführen?
Wie erwähnt, die Situation war speziell: die Fallstudie stand terminlich vor der Türe, und wir mussten ein Thema aus dem Hut zaubern. Da wir zur Zeit einen 5-Jahres-Strategie-Prozess definieren, thematisierten wir zahlreiche Managementthemen. Ein zentrales Thema ist - nicht anders als bei For-Profit-Organisationen - Rekrutierung und Kompensationen. Wie rekrutieren wir die besten Leute und wie entschädigen wir sie? Man muss sehen, dass wir als NGO unter grossem Druck und ständiger Beobachtung stehen. Einerseits möchten die Spender, dass wir mit den besten Leuten arbeiten, haben aber oft Mühe zu verstehen, dass die besten Leute - auch im NGO-Bereich - nicht für 4'000 Franken im Monat arbeiten. Diesen Spagat vollbringen wir Tag für Tag und deshalb wählten wir das Thema.

Wie reagierten die Mitarbeiter der Organisation auf diesen doch sehr marktwirtschaftlichen Entscheid?
Das war an sich kein Problem, weil ja das Lorange Institut uns als Non-Profit-Organisation keine Rechnung stellte. Hinzu kommt, dass World Vision Schweiz an sich schon ein spezielles NGO ist. Wir kooperieren mehr und mehr mit Firmen und haben entsprechende gemeinsame Projekte am Laufen. Das ist Teil unserer Philosophie. Wir glauben, Entwicklungshilfe kann nur effektiv, effizient und nachhaltig sein, wenn wir diejenigen, die wir unterstützen, in die Selbständigkeit entlassen können. Wir sehen uns also als Pioniere für Aufgaben, von denen wir meinen, der Markt müsste sie im Endeffekt übernehmen. Projekte zur Einkommensförderung zusammen mit Partnern aus der Privatwirtschaft sind deshalb Schlüssel zum Erfolg.. Daraufhin können die involvierten Firmen sich in diesen Märkten behaupten. Dort, wo privatwirtschaftliche Firmen nachhaltig arbeiten (und auch verdienen), siedeln sich neue Firmen an. Ein positiver Kreislauf setzt ein.

Warum wählten Sie das Lorange Institute of Business und wovon profitierten sie am meisten?
Eigentlich wurden ja wir gewählt, weil uns das Institut den Living Case spendete. Die Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute ist für uns eine wertvolle Firmenkooperation, von der wir uns positive Impulse erhoffen, auch, weil ja jeder MBA-Kursteilnehmer wiederum bei Firmen arbeitet, die potentielle Partner von World Vision werden können.

Welche Antworten / Lösungen erwarteten Sie: Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen oder gänzliche neue Wege?
Neue Wege. Bei der bereits erwähnten 5-Jahres-Strategie, die wir definieren, haben wir einen Fokus auf das Marketing gelegt und weniger auf den Bereich Human Resources. Deshalb waren es für uns sehr positiv, drei Fallstudien (es waren drei Gruppen mit EMBA-TeilnehmerInnen) zu diesem Thema zu erhalten. Zum Teil waren uns die Ergebnisse etwas zu stark an die Wachstums-Strategie von World Vision angelehnt. Das sind zwar alles äusserst vielfältige Inputs, die wir nun sichten und in unsere Strategie integrieren, aber ein etwas stärkerer Fokus auf Recruiting/Compensation hätten wir uns gewünscht; allerdings: die Studenten mussten auch mit sehr wenig Vorwissen sehr viel präsentieren. Die Präsentationen waren übrigens etwas vom Besten, das ich in meiner beruflichen Laufbahn gesehen habe. Im strategischen Bereich haben wir also viel Unterstützung erhalten und Impulse, über unsere NGO-Welt hinauszudenken. Das ist sehr wertvoll.

Welche Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Die Erfahrung, die wir im Austausch mit dem Institut, aber auch mit den EMBA-Teilnehmern machten, war eine enorme Bereicherung. Positiv ist das vergrösserte Netzwerk. Die zukünftigen EMBA-Absolventen kennen nun unsere Organisation, unsere Arbeit und sind in ihren Firmen selber in Positionen, wo sie Entscheide fällen können. Wir haben auch wieder gelernt und neu erfahren, wie uns die Privatwirtschaft sieht und konnten uns besser präsentieren und sind mittlerweile mit vielen Studenten via Firmen- und Soziale Netzwerke vernetzt und arbeiten weiter an und mit diesen Kontakten.

Was würden Sie rückblickend respektive bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Eine hypothetische Frage, denn unter normalen Umständen hätten wir wahrscheinlich gar keine Fallstudie gemacht. Wir müssen mit unserem (Spenden-)Geld äusserst sorgfältig umgehen und sind darauf angewiesen, dass Unternehmen, wie man so schön sagt, "gift in kinds" erbringen. Dazu zählt auch dieser Living Case.
22.08.2013
e-Commerce: Umwandlung von Besuchern in Umsatz
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e-Commerce: Umwandlung von Besuchern in Umsatz
Kaum eine Branche ist nicht auf irgendeine Art und Weise durch die IT beeinflusst. Gibt es eine Faustregel für den e-Commerce?

Nein. Die gibt es nicht. Ausser vielleicht dieser: den e-Commerce weder zu ignorieren noch als eine Nachlese des Tagesgeschäfts zu betrachten. E-Commerce ist ja zunehmend auch der "normale" Weg. Erfolgreiche Firmen wenden ebenso viel Zeit und Ressourcen auf, damit ihre value proposition im Internet (Nutzenversprechen) ebenso durchdacht ist wie im klassischen Markt. Ein in zahlreichen Branchen nach wie vor bestehendes Problem ist die Art und Weise, wie dem Wettbewerb im Internet begegnet wird. Es wird versucht, bestehende Distributionskanäle und Geschäftsmodelle zu bewahren, indem sie im Internet imitiert werden. Es mag Fälle geben, wo dies richtig ist, doch meistens setzen sich Firmen damit der Gefahr aus, die von neuen Wettbewerbern ausgeht und die selber kein abgestecktes (offline) Territorium verteidigen müssen. Also kein guter Weg, denn der Wettbewerb im online-Business ist ja oft stark geprägt von Netzwerkeffekten. Das bedeutet, dass es ausgenommen entscheidend sein kann, früh eine führende Position einzunehmen. Früh heisst: bevor die Entscheidung sich finanziell begründen lässt.

Es gibt aber Geschäftsmodelle, die ziemlich erfolgreich sind, obwohl sie nicht auf den neuesten Technologie-Zug aufgesprungen sind. Warum, um den Titel eines Aufsatzes von Ihnen zu zitieren, gewinnt nicht immer die beste Technologie?

Dieser so geäusserte Standpunkt bezog sich auf die Technologen in unserer Gesellschaft, die oft dem Gedanken anhängen, dass die "beste" Technologie (am fortschrittlichsten, oder in der Art, dass sie am ehesten den Prinzipien entspricht, an die die Technologen glauben) zu gewinnen verdient. Wer so von der Technologie getrieben ist glaubt, dass eine hochwertige Technologie nur darum nicht gewinnt, weil irgendjemand eine Verschwörung angezettelt habe, um den Markt für sich zu gewinnen, sei das nun Microsoft, Google, Facebook oder wer auch immer.

Bei jeder neu eingeführten Technologie wird es immer eine gewisse Anzahl Firmen oder Initiativen geben, die nicht mithalten, obwohl deren Ideen richtig und die Umsetzung gut war. Dann war halt der Zeitpunkt schlecht gewählt. Oder sie wählten sich den falschen Markt. Oder sie waren Teil eines grösseren Firmenkonglomerats, das die Wichtigkeit der neuen Technologie noch nicht verstand und/oder deren Konsequenzen fürchtete. Vielleicht aber hat so eine Firma einfach auch nur Pech.

Die sogenannte Konversion, die Umwandlung von Seitenbesuchern in Umsatz, ist ein Schlüsselbegriff im heutigen e-Commerce. Wie geschieht diese Konversion am erfolgreichsten?

Im Grossen und Ganzen hat man mit demselben Prinzip im Web Erfolg wie in klassischen Märkten: indem man ein gutes Produkt zu einem Preis anbietet, den der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Aber natürlich birgt das online-Business zahlreiche Möglichkeiten, das bereits existierende Produkt mit elektronisch verfügbaren Erfahrungen und Erweiterungen zu versehen.

Ein grosses Problem liegt bei vielen online-Angeboten in den oft komplizierten Prozedere, die sie dem Kunden aufbürden, zum Beispiel beim bezahlen. In gewissen Fällen ist die Kompliziertheit sogar beabsichtigt, damit die online-Verkäufe das klassische Tagesgeschäft nicht beeinträchtigen. Manchmal ist sie die Folge eines zu ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses. Manchmal rührt sie daher, dass die online-Verkäufe für die Firma statt für die Kunden einfach sein muss. Kleine Unterschiede im Design der Online-Welt, zum Beispiel beim Prozess, den ein Kunde durchläuft, können einen grossen Unterschied ausmachen.

"Design ist nicht nur wie etwas aussieht. Design ist auch, wie etwas funktioniert.", sagte Apple Mitbegründer Steve Jobs. Sie sagen, dass eine ausreichende Präsenz im Internet nicht mehr durch eine hübsche Webseite bestimmt ist. Und doch kann zeitgemässes Webdesign auch wieder Business generieren. Wo sehen Sie spezifische Auslöser an der Schnittstelle von Design, Anwenderfreundlichkeit und Konversion?

Grundsätzlich: das Design einer Webseite ist wichtig. Klar. Aber mehr als auf Farben, Bilder, Logos kommt es auf Inhalte an. Viele Firmen vergessen, dass ihre Kunden nicht durch den Haupteingang das Geschäft betreten - das wäre die Homepage der Webseite, sondern direkt auf irgendeine Seite, auf die sie immer häufiger durch Suchmaschinen geführt werden. Das bedeutet zwangsläufig, dass eine Webseite nicht nur ästhetischen Kriterien genügen, sondern auch eine in sich logische Struktur haben sollte und konsistent sein in ihrer Aussage und Qualität - und das wiederum unabhängig davon, woher der Kunden kommt. Und schliesslich, ganz wichtig: sie muss einfach zu finden sein für Kunden. Gibt man den Namen eines Produkts oder Produktkategorie in das Suchfeld einer Suchmaschine, dann tut man gut daran, einen Spitzenplatz in den Suchergebnissen zu belegen, oder man hat etwas falsch gemacht.

Seit einigen Jahren ist ein weiteres Schlüsselwort in aller Leute Munde: Social Media. Kurz gesagt, wo sehen Sie, falls es einen gibt, den offensichtlichsten Zusammenhang zwischen Social Media und höheren Umsatzzahlen?

Wenn man Markenartikel und hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbietet, kann Social Media wichtig werden. Zum Beispiel kann es ein Angebot aufwerten, indem Kunden untereinander austauschen können. Schon seit geraumer Zeit führen Technologie-Konzerne Foren, wo sich Kunden treffen, gegenseitig helfen, Informationen austauschen oder bisweilen sogar eine Erweiterung des Angebots anregen. Kunden, so seltsam das klingt, können auch zur Bedrohung werden. News verbreiten sich im Internet schneller als ein Lauffeuer und kaum eine Firma möchte zusehen, wie ihr miserabler Service oder die hohen Preise in aller Öffentlichkeit diskutiert werden. Aber gerade deshalb auch bieten Soziale Netzwerke die Möglichkeit, Fehler schneller zu entdecken und zu beheben. Und danach darüber zu reden, wie schnell man den Fehler behoben hat. Zusammengefasst: Social Media bietet einer Firma, deren Angeboten und deren Ruf all das, was eine kleine Stadt kann, aber natürlich in viel grösserem Ausmass und in viel höherem Tempo.

Das online-Geschäft verspricht viele neue Chancen. Die Kehrseite der Medaille: auch der e-Commerce ist nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Risiken behaftet.

Für die meisten Firmen ist der e-Commerce eine Chance, auch wenn es für einige der erste Schwachpunkt, das erste Anzeichen eines Umbruchs sein kann. Für die Musikindustrie, Verleger, Zeitungen und jeden, der Information oder Unterhaltung vertreibt, kann der e-Commerce langfristig eine Bedrohung sein, bis zur Existenz der gesamten Firma. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese Bedrohung frühzeitig zu erkennen und den digitalen Marktplatz in eine Chance umzumünzen. Jede Branche, die einen abrupten Innovationsschub erlebt wie den e-Commerce, kennt Firmenkonkurse, aber auch solche Unternehmen, die die Initiative ergreifen und im digitalen Umfeld aufblühen. Solche Firmen schulden ihre Existenz sehr oft Geschäftsführern, die mit viel Voraussicht Vorgänge erkannten und sich dafür entschieden, noch bevor sich diese Vorgänge in den Umsatzzahlen niederschlagen konnten - und die die Legitimation für ihr Handeln bei den Aktionären und Mitarbeitern holen müssen, lange bevor die Notwendigkeit erkenntlich war. Überraschenderweise sind solche Geschäftsführer oft gar keine technische Spezialisten. Aber sie verstehen ihr Geschäft von Grund auf, und das macht dann den Unterschied aus.
24.07.2013
Interview mit Sven Sauerzapf, Living Case Gigatronik
Interview mit Sven Sauerzapf, Living Case Gigatronik
GIGATRONIK ist der spezialisierte Entwicklungs- und Consultingpartner für Elektronik und Informationstechnologie. Für seine Kunden entwickelt die Unternehmensgruppe qualitativ hochwertige und technisch perfekte Lösungen. In der Automotive Unternehmenssparte liegen die Schwerpunkte in der Entwicklung von Steuergeräten und Elektronikkomponenten im Fahrzeug sowie den Fahrzeugumbauten. Die IT fokussiert Aspekte wie die Fahrzeugdiagnose und -programmierung, Produktdatenmanagement, PLM, Softwarelogistik, Telematik, Business Reporting und Versuchsdatenmanagement.
 
Sven Sauerzapf ist Bereichsleiter Diagnose und Datenmanagement am Standort Stuttgart sowie Business Manager Diagnose für die gesamte GIGATORNIK-Gruppe.
 
Wieso und mit welchem Thema gelangten Sie für die Fallstudie ans Lorange Institute of Business.
Wir hatten eine Diagnosestrategie "2020" mit dem Ziel entwickelt, die Zusammenarbeit standortübergreifend zu verbessern. Wir haben zahlreiche Standorte in Deutschland, Österreich und der Schweiz und Diagnoseteams in Stuttgart, München, Ingolstadt, Köln und Graz. Wir planten, die Abwicklung bei der täglichen Zusammenarbeit zu optimieren, aber auch gemeinsame strategische Ausrichtungen zu verbessern. Das Thema der Fallstudie lautete "Diagnose Kompetenznetzwerk". Wir wollten wissen, wie wir möglichst viel Erfahrung ins Kompetenznetzwerk bringen und wussten, dass wir nicht die ersten sind, die sich mit dieser Problematik auseinandersetzen. Unser Ziel war es also, die standortübergreifende Zusammenarbeit und das Netzwerk voranzutreiben.
 
Wie kam der Entscheid zustande?
Der Entscheid fiel letztlich durch unsere Geschäftsleitung, nachdem ich das Konzept der Diagnosestrategie vorgestellt hatte. Ich arbeite eng mit dem Standortleiter in Stuttgart zusammen, der Mitglied der Geschäftsleitung ist; so konnten wir das gut kommunizieren.
 
Welche Antworten erwarteten Sie: Wollten Sie Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen erhalten oder gänzliche neue Wege finden?
Wir haben in der GIGATRONIK-Gruppe drei Unternehmenssparten und in jeder Sparte eine eigene Organisationsform. Wir wollten einen Vergleich der Vor- und Nachteile zwischen den drei Organisationsformen und entsprechende Vorschläge zur Optimierung.  Folgende Fragen standen für uns dabei im Mittelpunkt: Wie können wir bei der Fahrzeugdiagnose standortübergreifend zusammenarbeiten? Wie sinnvoll ist es, eine neue Organisationsform zu generieren?
 
Warum wählten Sie die Fallstudie und kein Consulting Unternehmen?
Bei einem solchen Entscheid bieten sich immer verschiedene Lösungen an. Man könnte auch mit Universitäten und Fachhochschulen zusammenarbeiten und Abschlussarbeiten in Auftrag geben. Bei Berufsunerfahrenen sind die Analysen aber oft noch sehr theoretisch. Consulting Firmen hingegen sind sehr kostspielig und meist auch monothematisch ausgerichtet. Deshalb entschieden wir uns für den Living Case, da wir auf diese Art ein Consulting Team hatten, das sich aus Menschen mit ganz verschiedenem Branchenwissen zusammensetzt.
 
Wie kamen Sie auf das Lorange Institute of Business?
Aus dem Umfeld eines Mitglieds der Geschäftsleitung hatte jemand an einer Living Case Studie teilgenommen und äusserte sich sehr positiv. Wir haben die Business School geprüft und uns schien das Verhältnis von Ergebnis und Nutzen sehr gut. Die Mischung aus Teilnehmern mit ganz unterschiedlichem Firmenhintergrund sowie den oft reichen Erfahrungen überzeugte uns. Positiv war, dass wir schon im Kick-Off Meeting verschiedene Feedbacks und Verbessungsvorschläge zu unseren Organisationsformen erhalten haben.
 
Welche Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen möchten Sie hervorheben?
Wir erhielten interessantes Feedback mit vielversprechenden Inhalten: Einzelne Aspekte waren so gut, dass wir sie für die Fahrzeugdiagnose herausschälen konnten, auch wenn die Lösungen nicht immer vollständig den Fallvorgaben entsprachen. Wir erhielten Lösungen, die wir heute für die gesamte GIGATRONIK-Gruppe anwenden können, hätten uns aber konkretere Lösungen zum Kompetenznetzwerk beim Thema Fahrzeugdiagnose gewünscht. Die Ergebnisse waren also gut, wurden jedoch zu global formuliert.
 
Im Hinblick auf diesen kritischen Punkt: was würden Sie rückblickend respektive bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
In einem neuerlichen Fall würden wir vermutlich jemanden von uns während der Zeit der Fallstudie ans Institut delegieren, um gemeinsam mit den Professoren die Fallstudie zu betreuen. Natürlich standen wir während dieser Zeit in ständigem Kontakt zum Institut, erkannten jedoch sehr schnell die Schwierigkeit, sich in so kurzer Zeit ins Thema Fahrzeugdiagnose und unsere Unternehmensphilosophie hineinzudenken. Es war somit auch nicht einfach, die Information über die Distanz zu managen. Vor Ort hätten wir diese sicherlich noch schärfen können.
24.07.2013
Interview Yves Becher, Executive MBA, Dun & Bradstreet, Thailand
Interview Yves Becher, Executive MBA, Dun & Bradstreet, Thailand
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
In meinen mehr als zwei Dekaden Berufserfahrung konnte ich mir in verschiedenen Unternehmen Kenntnisse zu Aspekten der Strategieentwicklung und dessen Umsetzung aneignen. Durch den Entschluss einen Executive MBA zu durchlaufen, erhoffte ich mir, einen zeitgemässen theoretischen Background in der Unternehmensführung erarbeiten zu können - nicht zuletzt um  auf dem internationalen Markt wettbewerbsfähiger zu sein.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Die flexiblen Module, die internationale Ausrichtung mit Professoren aus Asien, der USA und Europa sowie die Referenz von Freunden waren für mich die drei Hauptentscheidungsgründe.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Das Lorange Institute verfolgt nebst der Vermittlung eines extrem zeitgemässen Wissens den starken Bezug zur Praxis. Die anfangs etwas skeptisch betrachten “Living Cases”, die jeweils in Teams von 4 – 8 Studiengängern erarbeitet wurden, haben meine Erwartungen übertroffen. Dies in Punkto der Umsetzung des zuvor vermittelten,  aber auch bezogen auf Konflikte und dessen Lösung innerhalb der Teams  – Ich habe dabei sehr viel dazu gelernt.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Nebst der kompetenten Wissensvermittlung habe ich durch die 6 fachbezogenen Module sowie der anschliessenden Thesenarbeit sehr interessante Individuen sowohl auf der Seite der Studiengänger als auch bei internationalen Professoren kennen gelernt. Mit diversen pflege ich heute noch den Kontakt – zum Teil sind sogar richtige Freundschaften entstanden.

Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?
Ich hätte mir gewünscht, dass die Anfangs initiierte Kooperation mit anderen internationalen MBA Business Instituten stärker verankert worden wäre. Ein- oder zwei Module in einem anderen Land mit anderen kulturellen Gegebenheiten zu absolvieren, würde zu einer zusätzlichen Horizonterweiterung führen.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Die Ausbildung hat zweifellos Horizont und Kompetenz positive erweitert. Als Geschäftsführer für Dun & Bradstreet (Thailand) arbeite ich zur Zeit mit meinen Peers in APAC an einer strategischen, regionsspezifischen Neuausrichtung. Eine hochspannende Zeit, die mir erlaubt, auf meinen erworbenen Wissensfundus aus dem EMBA Studium zuzugreifen.
18.06.2013
Interview mit Steffi von Pock Becker Vertriebs GmbH, Executive MSc
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Interview mit Steffi von Pock Becker Vertriebs GmbH, Executive MSc
Steffi von Pock ist Marketingverantwortliche in der Becker Vertriebs GmbH, einem Unternehmen, das auf die Verarbeitung ultraharter Magnetstoffe spezialisiert ist. Sie hat einen MSc mit einer Spezialisierung in Marketing absolviert.

Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MSc zu absolvieren?
Mein Entscheid für die Ausbildung war folgerichtig: Ich kam vom klassischen Studium der BWL, begann anschließend in Horgen einen Bachelor in Business Administration und schloss mit einem Master of Science mit einer Vertiefung in Marketing ab. Grundsätzlich baute der Entscheid darauf auf, dass ich eine sichtbare Qualifizierung erreichen wollte, das heisst, eine fundierte Aus- und Weiterbildung in meinem täglichen Arbeitsbereich, und das ganze mit einem internationalen Abschluss.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Da gibt es drei Gründe: berufsbegleitend, praxisbezogen, international.
Als ich – Tochter einer Unternehmerfamilie – damals an der FU in Berlin Betriebswirtschaftslehre und Kommunikationswissenschaft studierte, habe ich mich oft an der Theorielastigkeit der Uni gestossen. Die Professoren rieten mir, an einer privaten Businessschule weiter zu studieren. Nach dem 1.Magister suchte ich eine Business School, die berufsbegleitende Weiterbildungen anbot. Darüber hinaus suchte ich den internationalen Austausch und eine fachbezogene Thematik mit einem internationalen Abschluss. In Deutschland gab es damals nur den Diplombetriebswirt – internationale Abschlüsse waren noch relativ unbekannt. Nach langer Recherche entschied ich mich dann für Horgen.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Meine Erwartungen wie vorhin geschildert – doch, die haben sich erfüllt. Ich wollte eine berufsbegleitenden Weiterbildung im Marketing mit internationalem Abschluss und andere Kulturen kennen lernen. Das habe ich erreicht, da die Schule ja seit jeher international ausgerichtet ist.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Mir sind besonders die internationalen Seminare – damals noch nicht in Ashridge, sondern in Shanghai, wo ich den Marketing Block besuchte – in guter Erinnerung, genau wie die Woche am World Congress in Hong Kong. Wir lernten nicht nur lokale Studenten kennen, sondern schlossen auch Kontakte mit Verantwortlichen chinesischer Firmen. Gerade wir von der Becker Vertriebs GmbH arbeiten viel mit Fernost zusammen. Da passte das natürlich hervorragend zusammen.

Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?  
Am Studium gibt's für mich nichts zu kritisieren. Es ist ja auch ein Unterschied, ob man sich persönlich an etwas reibt, oder fundamentale Dinge nicht passen. Ich regte mich zum Beispiel nie auf, wenn wir bis in die Nacht hinein an den Cases arbeiteten - im Gegenteil, ich fand es bereichernd, unter Hochdruck zu arbeiten. Vor allem, wenn die Auftraggeber der Fallstudien am Ende begeistert waren. Die Art und Weise, wie man Wissen umsetzen und anwenden konnte, war und ist für mich sehr positiv – das war nun eine positive Kritik. Natürlich sind manche Themen und Kurse nicht jedermanns Steckenpferd, aber sie gehören nun mal zur Pflicht und den Basics.

Stichwort umsetzen: Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Auf alle Fälle. Das, was man „learning on the job“ nennen könnte, hat mich stark gefördert. Dabei denke ich speziell an die Fallstudien. Dank den realen Case Studies lernte ich bereits an der Schule Dinge, die ich im späteren Geschäftsleben immer wieder brauchen konnte. Zudem habe ich heute noch engen Kontakt zu vielen Kommilitonen und Professoren – die mein Leben auch stark bereichert haben, bis heute.
18.06.2013
26. November 2013: Personal Strategie Meeting
26. November 2013: Personal Strategie Meeting
Kaum ein Unternehmensteil ist schon heute so tiefgreifenden Veränderungen ausgesetzt wie der Personalbereich.
 
Der Personalbereich und mit ihm die HR-Verantwortlichen befinden sich in einem Spannungsfeld von globalem Wettbewerb um Führungskräfte und qualifizierte Mitarbeiter, demographischer Entwicklungen und internem Kostendruck.
 
Am diesjährigen "Personal Strategie Meeting", einem HR Strategie Meeting, das am 26. November 2013 in Stuttgart stattfindet, werden deshalb unter anderen gerade auch diese Themen im Zentrum stehen und von den Personalentscheidern diskutiert:
 
Recruiting, Change Management, Gesundheitsmanagement, Talent Management, Diversity Management, Employer Branding und HR Shared Services
 
Wir vom Lorange Institute haben ein "Associate Thought Leadership and Meetings Package" am Meeting. Zum Package gehört, dass wir als Business School prominent am Meeting vertreten sein werden mit eigenem Promotionsstand und drei Vertretern sowie einem On-Site-Account Manager, der weitere Treffen mit Schlüsselpersonen arrangiert.
 
Darüber hinaus führen wir vor Ort 12 bis 15 Treffen mit Entscheidungsträgern durch und leiten einen Runden Tisch zu einem strategischen Thema.

Talent Recruiting und Retention ist ein wesentlicher Aspekt in unserem Executive MBA sowie im Executive MSc mit einer Spezialisierung in Talent Management. Für uns als Business School of the Future ist es nicht nur wichtig, sondern selbstverständlich, dass wir dort aktiv präsent sind, wo sich die Entscheidungsträger der Branche treffen – zur Förderung der Qualität unserer Studiengänge und zum Wohl unserer Kursteilnehmer.
 
29.05.2013
Interview Ulf Loesenbeck: Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Interview Ulf Loesenbeck: Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Wir suchten für ein eng definiertes Thema einen breiten Lösungsansatz, hatten aber wenig Zeit, nur rund zwei Wochen. In so kurzer Zeit ist es unmöglich, mit einer Consulting Firma zusammenzuarbeiten. Mit der Fallstudie hatten wir die Gewissheit, innerhalb von vierzehn Tagen zu einem vielfältigen Lösungsansatz zu kommen. Ich wusste zudem aus eigener Erfahrung, dass die MBA-Studiengangteilnehmer sehr intensiv an so einem Case arbeiten und war mir des Erfolgs sicher.
 
Wie reagierte das Management in der Firma auf den Entscheid?
Sehr positiv. Ich besprach den Ansatz gemeinsam mit dem Vorstand. Das Top-Management war involviert. Das Ziel des Cases wurde unterstützt und ich wurde darin bestärkt. Eine Mitarbeiterin von Berner begleitete den Case.

Neben dem Faktor Zeit hatten Sie auch Erwartungen: Wollten Sie Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen erhalten oder gänzliche neue Wege finden?
Ich erwartete beides. Zum Zeitpunkt, als wir die Fallstudie in Auftrag gaben, gab es noch keine fertige, interne Lösung, die wir beispielsweise im Anschluss an einen "Outside Check" hätten umsetzen können. Was wir hatten, waren Anzeichen für mögliche Optionen und wir wollten im Grunde zwei Dinge: Hören, ob unsere Vermutungen (hinsichtlich unserer Lösung) von branchenfremden Leuten aus der Wirtschaft ebenso beurteilt werden. Zudem suchten wir einen Ansatz, der ausserhalb unseres üblichen Schaffens lag. Wir wollten also bewusst einen Blick von Aussen provozieren.
 
Unterscheiden Sie bei Berner, ob das Consulting von einem Living Case einer Business School oder von einer Beratungsfirma stammt?
Absolut unterscheiden wir das. Ein Living Case einer Business School ist eine bewusst schnell erarbeitete Lösung von so genannt "Branchenfremdem" unterschiedlichster Fachdisziplin. Hier ist natürlich die Erwartungshaltung eine andere, wie wenn wir eine auf spezielle Disziplinen wie Kostensenkungen oder Marketingstrategien ausgerichtet Consultingfirma buchen. Im Grundsatz ist es so: Bei der Zusammenarbeit mit einer professionellen Beratungsfirma liegen die Erwartungen höher was den Tiefgang der Lösungen und die Qualität anbelangt.
Warum wählten Sie das Lorange Institute of Business und wovon profitierten sie am meisten?
Als MBA-Absolvent kenne ich die Schule aus eigener Erfahrung und bin durch die Alumni-Organisation, die GAA, selber noch gut vernetzt. Sehr attraktiv an der Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute of Business ist natürlich die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen. Es handelt sich um Executives, Controller, Selbständige aus ganz anderen Branchen. Die wenigsten hatten davor schon Berührung mit dem Schraubenhandel.

Welche positiven Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Die Geschäftsanbahnung, die Abstimmung auf den Case und die Betreuung vor und während des Cases (Backoffice, Management) waren sehr professionell. Die Situation während des Cases hatte ich mir ein wenig anders vorgestellt, weil weniger Studenten im Kursus waren als ich dachte. Deshalb gab es nicht so viele Lösungen. Als ich studierte, gab es pro Case sechs bis sieben Lösungen. Heute, mit 14 Studenten im MBA-Block, nur zwei.
 
Da stellt sich die Frage nach Quantität und Qualität.
Für mich waren immer die Qualität der Lehre und der Cases entscheidend. Hochwertige, mittelständische Unternehmen wie Berner legen bei der Bearbeitung der Cases Wert auf hohe Qualität. Aus diesem Grund sagte ich: Wir gehen nach Zürich. Ich wusste, dass dort die Qualität gegeben ist. Im Endeffekt aber ist es schon so, dass ich lieber zwei hochwertige Case-Ausarbeitungen erhalte als zehn dünne.
 
Welche Punkte beurteilen Sie rückblickend kritisch und würden Sie bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Ich würde wiederum das Lorange Institute für eine Fallstudie wählen. In jenem Fall würde ich mich aber vorher über die Anzahl Studenten und Anzahl Lösungen verständigen und darüber, wie die Dozenten am Case beteiligt sind. Die Betreuung durch Professor Chevalier war absolut in Ordnung, auch wenn wir ihn nicht schon vor dem Case kennenlernen konnten. Schade fanden wir hingegen, dass nur einer der Professoren (ein Modul wird ja immer von zwei Dozenten geleitet) den Case betreut hat. Eine zweite Dozenten-Stimme wäre positiv und für Berner wichtig gewesen. In meiner Erinnerung waren damals beide Dozenten in den Living Cases dabei und haben uns Studenten Hinweise geben und Richtungen aufgezeigt.
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