24.07.2013
Interview Yves Becher, Executive MBA, Dun & Bradstreet, Thailand
Interview Yves Becher, Executive MBA, Dun & Bradstreet, Thailand
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
In meinen mehr als zwei Dekaden Berufserfahrung konnte ich mir in verschiedenen Unternehmen Kenntnisse zu Aspekten der Strategieentwicklung und dessen Umsetzung aneignen. Durch den Entschluss einen Executive MBA zu durchlaufen, erhoffte ich mir, einen zeitgemässen theoretischen Background in der Unternehmensführung erarbeiten zu können - nicht zuletzt um  auf dem internationalen Markt wettbewerbsfähiger zu sein.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Die flexiblen Module, die internationale Ausrichtung mit Professoren aus Asien, der USA und Europa sowie die Referenz von Freunden waren für mich die drei Hauptentscheidungsgründe.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Das Lorange Institute verfolgt nebst der Vermittlung eines extrem zeitgemässen Wissens den starken Bezug zur Praxis. Die anfangs etwas skeptisch betrachten “Living Cases”, die jeweils in Teams von 4 – 8 Studiengängern erarbeitet wurden, haben meine Erwartungen übertroffen. Dies in Punkto der Umsetzung des zuvor vermittelten,  aber auch bezogen auf Konflikte und dessen Lösung innerhalb der Teams  – Ich habe dabei sehr viel dazu gelernt.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Nebst der kompetenten Wissensvermittlung habe ich durch die 6 fachbezogenen Module sowie der anschliessenden Thesenarbeit sehr interessante Individuen sowohl auf der Seite der Studiengänger als auch bei internationalen Professoren kennen gelernt. Mit diversen pflege ich heute noch den Kontakt – zum Teil sind sogar richtige Freundschaften entstanden.

Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?
Ich hätte mir gewünscht, dass die Anfangs initiierte Kooperation mit anderen internationalen MBA Business Instituten stärker verankert worden wäre. Ein- oder zwei Module in einem anderen Land mit anderen kulturellen Gegebenheiten zu absolvieren, würde zu einer zusätzlichen Horizonterweiterung führen.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Die Ausbildung hat zweifellos Horizont und Kompetenz positive erweitert. Als Geschäftsführer für Dun & Bradstreet (Thailand) arbeite ich zur Zeit mit meinen Peers in APAC an einer strategischen, regionsspezifischen Neuausrichtung. Eine hochspannende Zeit, die mir erlaubt, auf meinen erworbenen Wissensfundus aus dem EMBA Studium zuzugreifen.
24.07.2013
Interview mit Sven Sauerzapf, Living Case Gigatronik
Interview mit Sven Sauerzapf, Living Case Gigatronik
GIGATRONIK ist der spezialisierte Entwicklungs- und Consultingpartner für Elektronik und Informationstechnologie. Für seine Kunden entwickelt die Unternehmensgruppe qualitativ hochwertige und technisch perfekte Lösungen. In der Automotive Unternehmenssparte liegen die Schwerpunkte in der Entwicklung von Steuergeräten und Elektronikkomponenten im Fahrzeug sowie den Fahrzeugumbauten. Die IT fokussiert Aspekte wie die Fahrzeugdiagnose und -programmierung, Produktdatenmanagement, PLM, Softwarelogistik, Telematik, Business Reporting und Versuchsdatenmanagement.
 
Sven Sauerzapf ist Bereichsleiter Diagnose und Datenmanagement am Standort Stuttgart sowie Business Manager Diagnose für die gesamte GIGATORNIK-Gruppe.
 
Wieso und mit welchem Thema gelangten Sie für die Fallstudie ans Lorange Institute of Business.
Wir hatten eine Diagnosestrategie "2020" mit dem Ziel entwickelt, die Zusammenarbeit standortübergreifend zu verbessern. Wir haben zahlreiche Standorte in Deutschland, Österreich und der Schweiz und Diagnoseteams in Stuttgart, München, Ingolstadt, Köln und Graz. Wir planten, die Abwicklung bei der täglichen Zusammenarbeit zu optimieren, aber auch gemeinsame strategische Ausrichtungen zu verbessern. Das Thema der Fallstudie lautete "Diagnose Kompetenznetzwerk". Wir wollten wissen, wie wir möglichst viel Erfahrung ins Kompetenznetzwerk bringen und wussten, dass wir nicht die ersten sind, die sich mit dieser Problematik auseinandersetzen. Unser Ziel war es also, die standortübergreifende Zusammenarbeit und das Netzwerk voranzutreiben.
 
Wie kam der Entscheid zustande?
Der Entscheid fiel letztlich durch unsere Geschäftsleitung, nachdem ich das Konzept der Diagnosestrategie vorgestellt hatte. Ich arbeite eng mit dem Standortleiter in Stuttgart zusammen, der Mitglied der Geschäftsleitung ist; so konnten wir das gut kommunizieren.
 
Welche Antworten erwarteten Sie: Wollten Sie Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen erhalten oder gänzliche neue Wege finden?
Wir haben in der GIGATRONIK-Gruppe drei Unternehmenssparten und in jeder Sparte eine eigene Organisationsform. Wir wollten einen Vergleich der Vor- und Nachteile zwischen den drei Organisationsformen und entsprechende Vorschläge zur Optimierung.  Folgende Fragen standen für uns dabei im Mittelpunkt: Wie können wir bei der Fahrzeugdiagnose standortübergreifend zusammenarbeiten? Wie sinnvoll ist es, eine neue Organisationsform zu generieren?
 
Warum wählten Sie die Fallstudie und kein Consulting Unternehmen?
Bei einem solchen Entscheid bieten sich immer verschiedene Lösungen an. Man könnte auch mit Universitäten und Fachhochschulen zusammenarbeiten und Abschlussarbeiten in Auftrag geben. Bei Berufsunerfahrenen sind die Analysen aber oft noch sehr theoretisch. Consulting Firmen hingegen sind sehr kostspielig und meist auch monothematisch ausgerichtet. Deshalb entschieden wir uns für den Living Case, da wir auf diese Art ein Consulting Team hatten, das sich aus Menschen mit ganz verschiedenem Branchenwissen zusammensetzt.
 
Wie kamen Sie auf das Lorange Institute of Business?
Aus dem Umfeld eines Mitglieds der Geschäftsleitung hatte jemand an einer Living Case Studie teilgenommen und äusserte sich sehr positiv. Wir haben die Business School geprüft und uns schien das Verhältnis von Ergebnis und Nutzen sehr gut. Die Mischung aus Teilnehmern mit ganz unterschiedlichem Firmenhintergrund sowie den oft reichen Erfahrungen überzeugte uns. Positiv war, dass wir schon im Kick-Off Meeting verschiedene Feedbacks und Verbessungsvorschläge zu unseren Organisationsformen erhalten haben.
 
Welche Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen möchten Sie hervorheben?
Wir erhielten interessantes Feedback mit vielversprechenden Inhalten: Einzelne Aspekte waren so gut, dass wir sie für die Fahrzeugdiagnose herausschälen konnten, auch wenn die Lösungen nicht immer vollständig den Fallvorgaben entsprachen. Wir erhielten Lösungen, die wir heute für die gesamte GIGATRONIK-Gruppe anwenden können, hätten uns aber konkretere Lösungen zum Kompetenznetzwerk beim Thema Fahrzeugdiagnose gewünscht. Die Ergebnisse waren also gut, wurden jedoch zu global formuliert.
 
Im Hinblick auf diesen kritischen Punkt: was würden Sie rückblickend respektive bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
In einem neuerlichen Fall würden wir vermutlich jemanden von uns während der Zeit der Fallstudie ans Institut delegieren, um gemeinsam mit den Professoren die Fallstudie zu betreuen. Natürlich standen wir während dieser Zeit in ständigem Kontakt zum Institut, erkannten jedoch sehr schnell die Schwierigkeit, sich in so kurzer Zeit ins Thema Fahrzeugdiagnose und unsere Unternehmensphilosophie hineinzudenken. Es war somit auch nicht einfach, die Information über die Distanz zu managen. Vor Ort hätten wir diese sicherlich noch schärfen können.
18.06.2013
26. November 2013: Personal Strategie Meeting
26. November 2013: Personal Strategie Meeting
Kaum ein Unternehmensteil ist schon heute so tiefgreifenden Veränderungen ausgesetzt wie der Personalbereich.
 
Der Personalbereich und mit ihm die HR-Verantwortlichen befinden sich in einem Spannungsfeld von globalem Wettbewerb um Führungskräfte und qualifizierte Mitarbeiter, demographischer Entwicklungen und internem Kostendruck.
 
Am diesjährigen "Personal Strategie Meeting", einem HR Strategie Meeting, das am 26. November 2013 in Stuttgart stattfindet, werden deshalb unter anderen gerade auch diese Themen im Zentrum stehen und von den Personalentscheidern diskutiert:
 
Recruiting, Change Management, Gesundheitsmanagement, Talent Management, Diversity Management, Employer Branding und HR Shared Services
 
Wir vom Lorange Institute haben ein "Associate Thought Leadership and Meetings Package" am Meeting. Zum Package gehört, dass wir als Business School prominent am Meeting vertreten sein werden mit eigenem Promotionsstand und drei Vertretern sowie einem On-Site-Account Manager, der weitere Treffen mit Schlüsselpersonen arrangiert.
 
Darüber hinaus führen wir vor Ort 12 bis 15 Treffen mit Entscheidungsträgern durch und leiten einen Runden Tisch zu einem strategischen Thema.

Talent Recruiting und Retention ist ein wesentlicher Aspekt in unserem Executive MBA sowie im Executive MSc mit einer Spezialisierung in Talent Management. Für uns als Business School of the Future ist es nicht nur wichtig, sondern selbstverständlich, dass wir dort aktiv präsent sind, wo sich die Entscheidungsträger der Branche treffen – zur Förderung der Qualität unserer Studiengänge und zum Wohl unserer Kursteilnehmer.
 
18.06.2013
Interview mit Steffi von Pock Becker Vertriebs GmbH, Executive MSc
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Interview mit Steffi von Pock Becker Vertriebs GmbH, Executive MSc
Steffi von Pock ist Marketingverantwortliche in der Becker Vertriebs GmbH, einem Unternehmen, das auf die Verarbeitung ultraharter Magnetstoffe spezialisiert ist. Sie hat einen MSc mit einer Spezialisierung in Marketing absolviert.

Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MSc zu absolvieren?
Mein Entscheid für die Ausbildung war folgerichtig: Ich kam vom klassischen Studium der BWL, begann anschließend in Horgen einen Bachelor in Business Administration und schloss mit einem Master of Science mit einer Vertiefung in Marketing ab. Grundsätzlich baute der Entscheid darauf auf, dass ich eine sichtbare Qualifizierung erreichen wollte, das heisst, eine fundierte Aus- und Weiterbildung in meinem täglichen Arbeitsbereich, und das ganze mit einem internationalen Abschluss.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Da gibt es drei Gründe: berufsbegleitend, praxisbezogen, international.
Als ich – Tochter einer Unternehmerfamilie – damals an der FU in Berlin Betriebswirtschaftslehre und Kommunikationswissenschaft studierte, habe ich mich oft an der Theorielastigkeit der Uni gestossen. Die Professoren rieten mir, an einer privaten Businessschule weiter zu studieren. Nach dem 1.Magister suchte ich eine Business School, die berufsbegleitende Weiterbildungen anbot. Darüber hinaus suchte ich den internationalen Austausch und eine fachbezogene Thematik mit einem internationalen Abschluss. In Deutschland gab es damals nur den Diplombetriebswirt – internationale Abschlüsse waren noch relativ unbekannt. Nach langer Recherche entschied ich mich dann für Horgen.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Meine Erwartungen wie vorhin geschildert – doch, die haben sich erfüllt. Ich wollte eine berufsbegleitenden Weiterbildung im Marketing mit internationalem Abschluss und andere Kulturen kennen lernen. Das habe ich erreicht, da die Schule ja seit jeher international ausgerichtet ist.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Mir sind besonders die internationalen Seminare – damals noch nicht in Ashridge, sondern in Shanghai, wo ich den Marketing Block besuchte – in guter Erinnerung, genau wie die Woche am World Congress in Hong Kong. Wir lernten nicht nur lokale Studenten kennen, sondern schlossen auch Kontakte mit Verantwortlichen chinesischer Firmen. Gerade wir von der Becker Vertriebs GmbH arbeiten viel mit Fernost zusammen. Da passte das natürlich hervorragend zusammen.

Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?  
Am Studium gibt's für mich nichts zu kritisieren. Es ist ja auch ein Unterschied, ob man sich persönlich an etwas reibt, oder fundamentale Dinge nicht passen. Ich regte mich zum Beispiel nie auf, wenn wir bis in die Nacht hinein an den Cases arbeiteten - im Gegenteil, ich fand es bereichernd, unter Hochdruck zu arbeiten. Vor allem, wenn die Auftraggeber der Fallstudien am Ende begeistert waren. Die Art und Weise, wie man Wissen umsetzen und anwenden konnte, war und ist für mich sehr positiv – das war nun eine positive Kritik. Natürlich sind manche Themen und Kurse nicht jedermanns Steckenpferd, aber sie gehören nun mal zur Pflicht und den Basics.

Stichwort umsetzen: Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Auf alle Fälle. Das, was man „learning on the job“ nennen könnte, hat mich stark gefördert. Dabei denke ich speziell an die Fallstudien. Dank den realen Case Studies lernte ich bereits an der Schule Dinge, die ich im späteren Geschäftsleben immer wieder brauchen konnte. Zudem habe ich heute noch engen Kontakt zu vielen Kommilitonen und Professoren – die mein Leben auch stark bereichert haben, bis heute.
29.05.2013
Interview Ulf Loesenbeck: Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Interview Ulf Loesenbeck: Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Was veranlasste Berner, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Wir suchten für ein eng definiertes Thema einen breiten Lösungsansatz, hatten aber wenig Zeit, nur rund zwei Wochen. In so kurzer Zeit ist es unmöglich, mit einer Consulting Firma zusammenzuarbeiten. Mit der Fallstudie hatten wir die Gewissheit, innerhalb von vierzehn Tagen zu einem vielfältigen Lösungsansatz zu kommen. Ich wusste zudem aus eigener Erfahrung, dass die MBA-Studiengangteilnehmer sehr intensiv an so einem Case arbeiten und war mir des Erfolgs sicher.
 
Wie reagierte das Management in der Firma auf den Entscheid?
Sehr positiv. Ich besprach den Ansatz gemeinsam mit dem Vorstand. Das Top-Management war involviert. Das Ziel des Cases wurde unterstützt und ich wurde darin bestärkt. Eine Mitarbeiterin von Berner begleitete den Case.

Neben dem Faktor Zeit hatten Sie auch Erwartungen: Wollten Sie Ergänzungen zu Ihren eigenen Lösungen erhalten oder gänzliche neue Wege finden?
Ich erwartete beides. Zum Zeitpunkt, als wir die Fallstudie in Auftrag gaben, gab es noch keine fertige, interne Lösung, die wir beispielsweise im Anschluss an einen "Outside Check" hätten umsetzen können. Was wir hatten, waren Anzeichen für mögliche Optionen und wir wollten im Grunde zwei Dinge: Hören, ob unsere Vermutungen (hinsichtlich unserer Lösung) von branchenfremden Leuten aus der Wirtschaft ebenso beurteilt werden. Zudem suchten wir einen Ansatz, der ausserhalb unseres üblichen Schaffens lag. Wir wollten also bewusst einen Blick von Aussen provozieren.
 
Unterscheiden Sie bei Berner, ob das Consulting von einem Living Case einer Business School oder von einer Beratungsfirma stammt?
Absolut unterscheiden wir das. Ein Living Case einer Business School ist eine bewusst schnell erarbeitete Lösung von so genannt "Branchenfremdem" unterschiedlichster Fachdisziplin. Hier ist natürlich die Erwartungshaltung eine andere, wie wenn wir eine auf spezielle Disziplinen wie Kostensenkungen oder Marketingstrategien ausgerichtet Consultingfirma buchen. Im Grundsatz ist es so: Bei der Zusammenarbeit mit einer professionellen Beratungsfirma liegen die Erwartungen höher was den Tiefgang der Lösungen und die Qualität anbelangt.
Warum wählten Sie das Lorange Institute of Business und wovon profitierten sie am meisten?
Als MBA-Absolvent kenne ich die Schule aus eigener Erfahrung und bin durch die Alumni-Organisation, die GAA, selber noch gut vernetzt. Sehr attraktiv an der Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute of Business ist natürlich die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen. Es handelt sich um Executives, Controller, Selbständige aus ganz anderen Branchen. Die wenigsten hatten davor schon Berührung mit dem Schraubenhandel.

Welche positiven Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Die Geschäftsanbahnung, die Abstimmung auf den Case und die Betreuung vor und während des Cases (Backoffice, Management) waren sehr professionell. Die Situation während des Cases hatte ich mir ein wenig anders vorgestellt, weil weniger Studenten im Kursus waren als ich dachte. Deshalb gab es nicht so viele Lösungen. Als ich studierte, gab es pro Case sechs bis sieben Lösungen. Heute, mit 14 Studenten im MBA-Block, nur zwei.
 
Da stellt sich die Frage nach Quantität und Qualität.
Für mich waren immer die Qualität der Lehre und der Cases entscheidend. Hochwertige, mittelständische Unternehmen wie Berner legen bei der Bearbeitung der Cases Wert auf hohe Qualität. Aus diesem Grund sagte ich: Wir gehen nach Zürich. Ich wusste, dass dort die Qualität gegeben ist. Im Endeffekt aber ist es schon so, dass ich lieber zwei hochwertige Case-Ausarbeitungen erhalte als zehn dünne.
 
Welche Punkte beurteilen Sie rückblickend kritisch und würden Sie bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Ich würde wiederum das Lorange Institute für eine Fallstudie wählen. In jenem Fall würde ich mich aber vorher über die Anzahl Studenten und Anzahl Lösungen verständigen und darüber, wie die Dozenten am Case beteiligt sind. Die Betreuung durch Professor Chevalier war absolut in Ordnung, auch wenn wir ihn nicht schon vor dem Case kennenlernen konnten. Schade fanden wir hingegen, dass nur einer der Professoren (ein Modul wird ja immer von zwei Dozenten geleitet) den Case betreut hat. Eine zweite Dozenten-Stimme wäre positiv und für Berner wichtig gewesen. In meiner Erinnerung waren damals beide Dozenten in den Living Cases dabei und haben uns Studenten Hinweise geben und Richtungen aufgezeigt.
29.05.2013
Interview mit Mark Esposito: Fast expanding markets (FEM) sind lukrative Märkte
Interview mit Mark Esposito: Fast expanding markets (FEM) sind lukrative Märkte
Fast expanding markets (FEM) sind lukrative Märkte jenseits nationaler oder regionaler Grenzen und daher überschaubar – lukrativ heisst: Wachstum in Prozent oder Umsatz?
FEM sind lukrative Wachstumsmärkte. Sie wachsen schneller als tradtionelle Märkte, weil sie eben auch oft ausserhalb etablierter Märkte entstehen. Oder aber, sie übersteigen jedes vorstellbare Wachstum bezogen auf ihre Grösse. Rund um die Welt konnten wir Märkte ausmachen mit Wachstumsraten von 400 % pro Jahr und über eine bestimmte Zeit. Das ist natürlich aussergewöhnlich gemessen an normalen Märkten. Das andere Schlüsselmerkmal eines FEM ist seine Geschwindigkeit. Diese Märkte bewegen sich sehr schnell, wachsen entsprechend und behalten diese Dynamik über eine gewisse Zeit bei. Wir haben Zyklen beobachet, die drei bis fünf Jahre dauerten.
 
Sie sagen, Firmen sollten ihr Bruttowachstum im Auge behalten statt Kostensenkungen. Einverstanden, aber immerhin verursacht das Wachstum auch Kosten.
Wachstum verursacht dann Kosten, wenn er schrittweise erfolgt im Rahmen einer resourcenverschlingenden Wachstumsstrategie. FEM verursachen ein Wachstum, das nicht geplant ist, da diese Märkte ja spontan, gerade zu organisch entstehen, ohne jeden strategischen Einfluss von aussen. Sie bewirken gewissermassen Massenproduktionsvorteile (in Form von Kosteneinsparungen), da ihr entstehen, das schnelle Wachstum grösstenteils von aktuellen, realen Zuständen abhängt und nicht durch eine Investititon künstlich erzeugt wurde.
 
Wie erwidern Sie den Vorwurf, die FEM-Theorie sei nichts weiter als Terminologie?
Weil wir kein akademisches Forschungsprojekt hatten, dem eine Annahme zugrunde lag, für die wir einen Namen suchten, sondern diese “Fast expanding Markets” zufälligerweise entdeckten. Wir sind gleichsam darüber gestolpert, als wir ein Forschungsprojekt über Wettbewerbsfähigkeit und dieselbe auf Regionen bezogen vorbereiteten. Es handelt sich noch um ein Roh-Konzept, das sich zur Zeit einfacher in der Praxis anwenden lässt, als dass es ein wirtschtschaftswissentschaftliches Theorem wäre. Im Gegensatz zu Ihrer Frage würden wir sagen, dass das FEM-Phänomen terminologisch sogar noch unterentwickelt ist. Die Realtität ist schneller als unser Versuch, daraus ein Konzept abzuleiten.
 
Aber ist Ihr Argument mit dem wachsenden Bio-Ofen-Markt in Kenya wirklich stichhaltig? Das klingt so, als gäbe es das nur in Entwicklungsländern. In der Schweiz könnte man den e-bike-Markt als FEM bezeichnen. Und sollen nun deswegen Autohändler Fahrräder verkaufen?
Die Stärke der Argumentation lieg nicht in der geografischen Lage. FEM sind etwas Universelles und kommen auch in der Schweiz vor. Während Jahrzehnten dachten wir auf die ungleiche wirtschaftliche Entwicklung bezogen, dass ein Land wie die Schweiz nur Voraussetzungen haben könne wie Länder, die ähnlich hoch entwickelt und von Innovationen getrieben sind. Aber FEM widerlegen dieses fehlerhafte Konzept wirtschaftlicher Entwicklung.

Ihre Bemerkung über den e-bike verkaufenden Autohändler ist sogar treffend, weil es geschäftliche Spezialisierungen über die allgemeine Marktsituation hebt. Das Bewusstsein, dass es solche Märkte gibt, ist ein wichtiger Schritt. Wir glauben auch, dass die Fähigkeit, solche FEM zu erkennen, eine bessere Art ist, wirtschaftliche Entwicklung zu erkennen und zu beschreiben als makro-ökonomische Indikatoren, die Eigenarten und Örtlichkeiten des Wachstums unter einer allgemeinen Überschrift verbergen.
 
Eine These zum Schluss: Innovation ist für ein KMU in einem hochentwicklten Markt wichtiger als das Entedecken eines FEM. Innovation kann ja sogar selber die Entstehung eines solchen Marktes beschleunigen. Stimmen sie zu? Ich stimme zu. Innovation ist tatsächlich ein Schlüssel für das Gedeihen einer Unternehmung, einer Region oder eines Landes. FEM sind Märkte, die aus Innovation oder dem Gegenteil, dem Mangel an Innovation, entstehen. Sie sind dann gleichsam Vorläufer der Innovation, die der Markt nach sich zieht. Das Positive an den Fast expanding Markets ist jedoch, dass sie immer mehrere Väter haben können, da sie unregelmässig sind, von unten nach oben entstehen und extrem dynamisch sind. Der Essayist und ehemalige Finanzmathematiker Nasseim Taleb, der heute unter anderem über den Zufall forscht, würde die Fast expanding Markets als eine Dosis “Anti-Unsicherheit” bezeichnen, die das wirtschaftliche System heilen, anstatt es zu zerbrechen – und genauso sehen wir es auch. Wir halten die FEM als eine der grössten Gelegenheiten, eine differenzierte Optik einzunehmen im Hinblick auf unsere “ökonnomische Intelligenz”.
29.05.2013
Die Ashridge Business School ist ideal zum Kontakte pflegen
Die Ashridge Business School ist ideal zum Kontakte pflegen
Sie absolvieren einen Executive MBA am Lorange Institute of Business und buchten ein Study-Module bei der Partnerschule, der Ashridge Business School. Wie muss man sich das vorstellen?
Das läuft ähnlich ab wie in Horgen. Man meldet sich an und erhält "Pre-Study"-Unterlagen. Ich besuchte ein "Strategie"-Modul in Ashridge und las mich ins Thema ein. Zum Beispiel studierte ich verschiedene Fallstudien, die unser Professor zum Thema durchgeführt hatte sowie Fachartikel, die er in der in der Harvard Business Review publiziert hatte. Die realen Fallstudien waren exzellent.

Die Teilnehmer am Modul waren aber nicht dieselben wie in Horgen.
Nein, ich war der einzige vom Lorange Institute. Insgesamt waren wir 14 Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Auffallend war sofort, dass die Gruppe noch internationaler war als in Zürich. Im Kurs waren neben Amerikanern, Engländern, Schotten und zwei Deutschen auch eine Chinesin und ein Japaner.

Konnten Sie denn diese Vielfalt auch für die Erweiterung Ihres Netzwerks nutzen?
Ja, gewisse Kontakte bleiben bestehen. Ich erhielt eine Einladung nach Japan - und bin auch beruflich viel dort. Der Ort Ashridge ist aber auch ideal zum Kontakte pflegen, weil alle Teilnehmer auf dem Campus übernachten. Das Gelände liegt etwas abgeschieden im Wald, und es gibt nur die Campus Bar, d.h. man bleibt unter sich, tauscht sich aus und lernt sich kennen. Das ist sogar noch besser als in Zürich, wo die Studiengangteilnehmer in Hotels schlafen. Der Teamgedanke lebt in Ashridge auch deshalb stark, weil man während vier Tagen Tag und Nacht zusammen ist.

Man verbindet mit der Ashridge Business School auch eine alte, traditionsreiche britische Universität mit gotischen Gemäuern. Lebt etwas von diesem Geist in Ashridge?
Absolut, und ich muss sagen: ich war wirklich begeistert. Der Campus, das Ensemble der alten Gebäude, entspricht der Vorstellung, und dabei kommt ein "Oxford"-Feeling auf. Der Garten - eigentlich ist es ein Park - ist wunderschön; die Queen soll dort einen Baum gepflanzt haben. Dennoch gibt es auch andere, „modernere“ Möglichkeiten des Ausgleichs neben dem Studium, z.B. mit einem Gang ins campuseigene Fitnesscenter.
 
Und inwiefern hat sich das "Ashridge-Module" von den Studien-Modulen am Zürichsee unterschieden?
Im Gegensatz zum Lorange Institute gibt es keine Pre-Test und keine Prüfung im Anschluss an das Modul und somit auch keine Bewertung. Anders ist auch das Package. Da ist alles dabei, vier Tage Schule, Übernachtung, Mahlzeiten, einfach alles.
 
Die Zusammenarbeit mit Ashridge ermöglicht dem Lorange Institute, seinen EMBA- und EMSc-Absolventen in der EU international anerkannte Studienabschlüsse zu vergeben. Wie wichtig ist dieses Kriterium für Sie?
Das ist natürlich ein wichtiges Kriterium. Der andere Aspekt, der duale Abschluss, ist für mich weniger entscheidend.

Zum Schluss: Gibt es etwas, das Sie zukünftigen Teilnehmern dieses Moduls aus Ihrer eigenen Erfahrung empfehlen können?

Ich würde vor allem jedem raten, dieses Angebot zu nutzen und für eine Woche nach Ashridge zu fahren. Ich war und bin begeistert, und zwar rundum, vom Kurs, von den Professoren, dem anderen Denkansatz. Zusammengefasst war es eine interessante Woche, die ich lange in positiver Erinnerung behalten werde. Sollte ich in Zukunft über eine punktuelle Weiterbildung nachdenken, kann ich mir gut vorstellen, ein „open enrollment" Programm in Ashridge zu buchen.
26.04.2013
Interview mit Dr. Heiko Visarius, Lorange-Absolvent des Monats
Interview mit Dr. Heiko Visarius, Lorange-Absolvent des Monats
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
Von Haus aus Diplom-Ingenieur und nach meiner Promotion (Bioengineering) in den USA, gelangte ich 1994 für ein Post Doctorate an die Uni Bern. Dort hat unsere Gruppe ein System für die computer-assistierte Wirbelsäulenchirurgie entwickelt und damit auch den Technologie-Preis der Schweiz gewonnen. So wurden Firmen auf uns aufmerksam, darunter die SYNTHES-Gruppe, und als ich 1999 CEO wurde, erkannte ich rasch, dass das bisher erlangte Wissen nicht mehr ausreichte. Die technischen Zusammenhänge und die Grundzüge des Marketings waren mir klar, aber betriebswirtschaftliche Hintergründe wie Finanzwesen, Strategie und Operations haben mir gefehlt.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.

Es war mir wichtig, die betriebswirtschaftliche Weiterbildung neben der Verantwortung als CEO durchführen zu können. Da bot sich ein Teilzeit MBA in der Schweiz an. Zudem suchte ich nach einer sehr praxisbezogenen Ausbildung, denn ich wollte das Gelernte idealerweise sofort in der Firma umsetzen können. Zudem konnte ich am Lorange Institute (respektive seiner Vorgängerin) die strategische Neuausrichtung meiner Firma zum Bestandteil der Master These machen. Diese Praxisnähe ist bis heute ein grosser Vorteil dieser Schule.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Heute muss ich sagen, dass ich fast nicht mehr erwarten konnte, als ich erhalten habe. Durch den Executive MBA habe ich einen zusätzlichen Werkzeugkasten bekommen, der sich in der Praxis sofort bewährt hat. Meine Master These konnte ich direkt beim Verwaltungsrat der SYNTHES vorstellen und meine Vorschläge wurden akzeptiert.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Etwas vom Positiven war – und das war eigentlich die zweite meiner Erwartungen, die ich mit dem EMBA Studium verknüpfte –, dass ich in der Schweiz ein Netzwerk aufbauen konnte mit Leuten, die ein ähnliches Mind-Set haben wie ich. Auf das Studium gehen bis heute zahlreiche freundschaftliche Verbindungen zurück. Das ist nun 12 Jahre her und noch heute zehre ich davon – auch in der Alumni Organisation GAA. Ebenfalls positiv, natürlich, ist ein fachlicher Aspekt: Ich merke auch heute noch in Gesprächen, dass die Kombination Ingenieur und MBA – gerade bei den Anforderungen in der Medizinaltechnik – sehr gefragt ist.

Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?
Im Rückblick fällt einem meist nicht mehr viel Kritisches ein. Entscheidend ist aber für eine solche Schule das internationale Renommee. Die Schule hatte wechselhafte internationale Allianzen. Das hat die Ausstrahlung beeinträchtig. Was eine Schule wie das Lorange Institute of Business braucht, ist eine klare, internationale Strategie und gute Kooperationen mit Schulen im Ausland.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Die Firma Elchrom, die ich heute leite, steht am Punkt einer neuen, strategischen Ausrichtung. Hier konnte ich ganz konkret die Instrumente und die Vorgehensweise der Strategieentwicklung anwenden – ich bin sogar nochmals in den Keller gestiegen und habe mich durch einige der Unterlagen von damals durchgearbeitet. Die Workshops, die ich zu diesem Thema geleitet habe, verliefen erfolgreich. Der MBA wirkt also im positiven Sinne bis heute nach.
20.03.2013
Interview mit Morten Hannesbo, CEO AMAG Schweiz
Interview mit Morten Hannesbo, CEO AMAG Schweiz
„Was gestern einfach funktionierte, gilt es heute zu überdenken.“

Welche Gründe sprechen für einen grossen Player wie AMAG, einen PROFI Führungslehrgang in Zusammenarbeit mit einer privaten Business School zu entwickeln?

Da gibt es verschiedene Gründe. Zum einen ein der Betriebsblindheit-Entgegenwirken. Auch wenn wir solche Führungslehrgänge mit internen Kräften durchführen könnten, so bin ich überzeugt, dass die Zusammenarbeit mit einem Schulungs-Profi, was das Lorange Institute ist, neue Wege aufzeigt. Zum anderen lernen unsere Kader auch von anderen, das Angebot an Know-How ist grösser.

Sie wählten das Lorange Institute of Business. Was gab den Ausschlag für die Wahl dieser Business School?

Als wir den Führungslehrgang neu entwickelten, haben wir verschiedene mögliche Partner angeschaut. Schlussendlich haben Sie die AMAG Konzernleitung überzeugt. Wir sahen, dass das Lorange Institut unsere Bedürfnisse und Wünsche am besten abdecken könnte.

An wen richtet sich der PROFI Führungslehrgang, den das Lorange Institute of Business zusammen mit Janine Cavegn, Leiterin Organisations- & Personalentwicklung (a.i.) AMAG entwickelt hat?

Zielgruppe ist das obere und mittlere Management. Das sind Geschäftsführer einzelner Filialen, Abteilungsleiter unserer Import- und Supporteinheiten oder weitere Führungskräfte.

Gibt es auf Karriereleiter eine Stufe oder ein Alter, ab denen Führungsentwicklung nicht mehr sinnvoll ist?
Nein, man hat nie ausgelernt, die Methoden ändern sich und es kommen immer wieder neue Erkenntnisse aus der Wissenschaft dazu.

Die AMAG ist zurzeit sehr erfolgreich (Marktanteil auf über 25 % gesteigert). Welche Ergebnisse erhoffen Sie sich vom PROFI Führungslehrgang mit den Thematiken: Selbstmanagement, Führung, Strategie, Change Management und Kommunikation - für AMAG und für die einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmer?
Ehrlich gesagt: den Marktanteil noch etwas zu steigern… Ich bin überzeugt, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte einerseits und an unsere Branche andererseits in den letzten Jahren sehr verändert hat und noch weiter verändern wird. Was gestern einfach funktionierte, gilt es heute zu überdenken. Wir wollen unseren Führungskräften das Rüstzeug mit auf den Weg geben, dass Sie in dem für die ganze Branche fordernden Umfeld erfolgreich führen und handeln können. Wir wollen die besten Führungskräfte, denn nur mit ihnen und ihren motivierten Teams erreichen wir unsere Ziele.

Der Lorange Campus liegt wunderschön direkt am See. Ein inspirierendes Umfeld auch für einen weitgereisten Manager wie Sie?
Ganz sicher, deshalb bin ich heute an diesem schönen See, wenn auch auf der anderen Seeseite, zuhause. Diese Gegend bietet meiner Familie und mir Erholung, ein vielfältiges Angebot und – wie Sie sagen - Inspiration.
20.03.2013
Interview mit Helmuth Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
Interview mit Helmuth Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
„Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden.“

Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?

Der Hunger, Neues zu lernen, mein Wissen zu erweitern. Dazu kam die Reputation von Peter Lorange, dessen Engagement und Netzwerk eine einmalige Plattform für den Austausch aktuellsten Wissens versprach. Ich war auch mit meinem Unternehmen an einem Punkt, wo ich an neuen Ideen von aussen interessiert war.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt?

Peter Lorange wollte eine völlige neue Bildungsstätte mit der Konzentration auf das Wesentliche: Beste Professoren, kleine Gruppen, gute Umgebung, relevantes Wissen. All das hat mich angesprochen. Ich war an einem Punkt in meiner Karriere, an dem der Titel unwichtig, der Gehalt des Vermittelten aber um so entscheidender war. Ich wollte meine Strategie für den weiteren Ausbau von Moneycab einem Realitätscheck unterwerfen, zum einen mit Studienkollegen aus aller Welt, aber auch mit Professoren, deren Wissen hoch aktuell war. Ein Executive Programm, das all das und dazu noch im Raum Zürich bieten konnte: Die Wahl war zum Schluss sehr einfach.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Für mich haben sich all meine Erwartungen erfüllt. Dazu kamen noch viele positive Erlebnisse in den Gruppenarbeiten, im Austausch mit den Professoren, in der Unterstützung bei der Thesen-Arbeit, die ich so nicht erwartet hatte.

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Die Qualität der Professoren und Studierenden. Alle brachten wirklich relevantes Wissen und Erfahrungen mit in die Ausbildung. Alle hatten schon Management-Erfahrung, viele ein eigenes Unternehmen und somit eine völlig andere Dimension der Lern- und Anwendungs-Bereitschaft als zum Beispiel Studierende an der Universität.
   
Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?      
Die Zusammenarbeit mit anderen Instituten zur internationalen Akkreditierung. Hier profitieren die Studierenden des Lorange Institutes noch zu wenig von den potentiellen Möglichkeiten solcher Kooperationen. Die Alumni Organisation tritt ebenfalls noch zu wenig in Erscheinung mit wirklich guten Angeboten und gezieltem Austausch.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?

In meiner Thesen-Arbeit habe ich die Strategie von Moneycab ergänzt, geschärft und das Geschäftsmodell einem Test unterworfen. Als sichtbares Resultat gewann ich nur wenige Wochen danach neue Investoren, welche die Strategie ihrerseits um eine zukunftsträchtige Dimension erweiterten. Bei der Bewertung ihres Angebotes, der Beurteilung der zukünftigen Ausrichtung und bei der Mitgestaltung des erweiterten Unternehmens konnte ich enorm vom neu erworbenen Wissen profitieren. Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden
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