28.01.2013
Interview Markus Laenzlinger, CEO Migrolino, Executive MBA
Interview Markus Laenzlinger, CEO Migrolino, Executive MBA
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren? 
Ich wollte den unternehmerischen Herausforderungen in meinem „vibrierenden“ wirtschaftlichen Umfeld mit einem Auf- und Ausbau meiner betriebswirtschaftlichen Werkzeuge begegnen. Ich war überzeugt, in der Weiterbildung auch mein persönliches Netzwerk auszubauen und wollte mich mit Personen in gleichen oder ähnlich gelagerten beruflichen Situationen austauschen.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Ich sagte mir: Klein, aber fein. Das Lorange Institute mit seinem MBA Programm sehe ich in gewisser Weise als Pionier in der Schweiz: international ausgerichtet in Bereichen wie Lehrmittel, Professoren, Unterrichtssprache (Englisch). Dazu kommen die Living Cases (Fallstudien im Gegensatz zu den theoretischen Harvard Cases). Ich bezog mich auch auf Erfahrungen Dritter mit dem Institut und dabei fiel ebenfalls der hohe Innovationsgrad auf, dieses „thinking out oft the box“, etwas provokativ formuliert: kein Einheitsbrei, wie ihn viele andere Business Schools anbieten. Tüpfelchen auf dem i war die Möglichkeit, die Weiterbildung in Teilzeit (berufsbegleitend) zu absolvieren.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt, welche nicht?
Eigentlich durchs Band alle. Es wurde viel Erreicht in der Konsolidierung der Akkreditierungen und der Anerkennung dieser in meinen Augen ausgezeichneten Ausbildung – relativ zu den anderen Anbietern. Daran muss jedoch sicher noch weiter gearbeitet werden.
 
Was erlebten Sie als besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Wie schon erwähnt stechen hier bestimmte Dinge heraus: vor allem das Curriculum der Ausbildung, die Flexibilität hinsichtlich Kombination Ausbildung/Beruf, die Lehrkräfte, aber auch äussere Faktoren wie Lage und Infrastruktur des Campus‘sowie die „echten Fallstudien“ über die verschiedenen Ausbildungsmodule hinweg.
 
Viel Lob viel Ehr' - doch das beurteilen Sie kritisch?
Peter Lorange, der Gründer des Instituts, ist weltweit eine der Persönlichkeiten in der akademischen Businesslehre und eine lebende Legende. Der Vorteil, sich als EMBA Student mit einer „Institution“ wie Peter austauschen zu dürfen, müsste noch stärker in den Vordergrund gebracht werden: Ich würde mir als EMBA-Teilnehmer wünschen, einmal pro Block eine Stunde lang mit Peter zu diskutieren und mich auszutauschen.
 
Wächst dieses Bewusstsein, wächst die Nachfrage und mit der Nachfrage die Bedeutung der Institution. Einfach gesagt, jedoch nicht so einfach umzusetzen. Ich hab edas Vertrauen, dass Philipp Boksberger und sein Team dies erreichen werden.
 
Kritisch beurteile ich das Verhältnis der Alumni-Organisation GAA mit dem Institut; ich wünschte mir, sie wäre weniger vergangenheitsverhaftet als besser zukunftsorientiert. Schliesslich ist der Alumni-Pool enorm gross. Auch in der Migros Generaldirektion haben Ehemalige des Lorange Institutes Einsitz.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Ich erwähne zuallererst die Vorbereitung auf eine Thematik, die Lösungserarbeitung von Sachverhalten unter Gruppendynamik und Zeitdruck mit einem Quentchen Egoismus. Wenn man mich fragt, was dies heisst, erkläre ich dies so:
 
Vor jedem zweiwöchigen Block (es gab etwa 8-10 davon) musste jeder Student bis zwei Wochen vor Beginn – quasi als Eintrittsticket – einen Pre-Test absolvieren mit drei bis fünf Fragen über die im Block behandelten Themen.
 
Damit diese Fragen beantwortet werden konnten, mussten zwei bis drei Fachbücher der kursleitenden Professoren gelesen werden (Zeitaufwand 4 bis 6 Tage.) mit dem Fazit: Hier geht es um Vorbereitung eines Sachverhaltes.
 
Im Themenblock arbeiteten wir an der Vertiefung der Theorien, während der „Freizeit“ am Living Case. Parallel dazu lief - ebenso wichtig - die Vorbereitung der persönlichen Prüfung nach Abschluss des Blocks (Zensierung).
 
Ein EMBA Absolvent, der diesen Mechanismus über 8-10 Blocks durchspielt, hat das Rüstzeug erlernt, um in schwierigen Situationen, unter grosser Gruppendynamik (mit quasi nur „Alpha-Tieren“) zielgerichtet, mit grosser Ausdauer und Sachverstand umsetzbare Lösungen zu erarbeiten.
 
Diese Rahmenbedingen haben mir Fähigkeiten verliehen, Aspekte, die ich im Militär ansatzweise übte, wirksam in der Geschäftswelt einzusetzen. Blicke ich auf das (in Zusammenarbeit mit meinem Team bei Migrolino) beruflich Erreichte, erkenne ich die grosse Wirksamkeit des am Institut im EMBA Programm Erlernten.
23.11.2012
Firmen profitieren von Fallstudien
Firmen profitieren von Fallstudien
Ein Zurich Living Case ™ mit ihrer Firma bringt schnelle, praktikable Lösungen.
Wir sind für das Jahr 2013 und 2014 auf der Suche nach weiteren Partnern für den Zurich Living Case™.  Unternehmen können ihre aktuellen Herausforderungen am Markt, in der Rekrutierung von Talenten, in der Führung – kurz: in den Bereichen, wo dringend Lösungen gesucht sind, von unseren EMBA Absolventen bearbeiten lassen.

Partnerfirmen erhalten für jeden Case eine Managementberatung in Form von konkreten, umsetzbaren Lösungsvorschlägen durch unsere EMBA-Absolventen. Dabei profitieren die Partnerunternehmen von den äusserst professionellen und interdisziplinären Arbeiten unserer Executive Studierenden – ManagerInnen mit zehn oder mehr Jahren Berufserfahrung in Kaderpositionen.

Consulting durch Executive MBA-Absolventen - ein unschlagbares Angebot. Der Preis für einen Zurich Living Case™ liegt bei CHF 20‘000.-

Für weitere Auskünfte können Sie sich gerne an Frau Tamara Jud wenden (Tel: +41 44 728 99 40. E-Mail).
23.11.2012
AMBA Akkreditierung
AMBA Akkreditierung
Nach unserer ersten, 2-jährigen Akkreditierung durch die AMBA haben wir die Re-Akkreditierung für weitere 3 Jahre erreicht. Die Association of MBAs (AMBA) gilt als das unabhängige internationale Akkreditierungsinstitut für weiterführende betriebswirtschaftliche Studiengänge.

Das internationale Assessoren Team hat folgende Themenbereiche geprüft.
  • das Institut
  • die Dozenten
  • das Programm-Management
  • den Einbezug der Studierenden
  • die Lehrpläne
  • die Lehrmethodik und Innovationen
Es freut uns, dass wir in allen Punkten überzeugend abschneiden konnten und es bestätigt uns in unserem Wirken und Schaffen als "Business School of the Future".

Besonders lobend erwähnt wurden von den Assessoren die folgenden Aspekte:
  • der Zurich Living Case™, das Arbeiten mit realen Fallstudien
  • die Qualität der Dozenten
  • das modulare (Teilzeit)-Studium mit Selbststudium
  • top-aktuelle, innovative Studieninhalte
Lob ist für uns stets Motivation, noch besser zu werden. Wir werden weiter konsequent daran arbeiten, die Business School of the Future zu bleiben, zum Wohl unserer Absolventinnen und Absolventen. 
22.10.2012
Interview mit Kevin Stringer: „Banken sind von Natur aus nicht innovativ“
Interview mit Kevin Stringer: „Banken sind von Natur aus nicht innovativ“
Banken werden normalerweise nicht mit Innovationen in Verbindung gebracht. Wie kann eine Bank insgesamt innovativ sein?
Banken sind von Natur aus nicht innovativ. Das hängt mit ihrer Kultur und ihrer Organisation zusammen. Nur wenn sie diese beiden Aspekte ändern, können sie innovativer werden.

Können Sie genauer ausführen wie deren Kultur und Organisation gewisse Erneuerungen behindern?
Banken sind typischerweise hierarchische Organisationen und das schränkt neue Ideen und deren Umsetzung ein. Zudem ist die Bankenkultur auf kurzfristige, finanzielle Anreize ausgelegt, und das Quartal um Quartal. Das langfristige, tiefer reichende Denken, das es für Innovationen braucht, wird dabei vernachlässigt.

Ein wichtiges Instrument scheint Mobile Banking zu sein, gerade bei der jüngeren Generation von Kunden und Firmen. Ist dies der Schlüssel?
Natürlich ist Mobile Banking eine moderne Form des Bankgeschäfts. Ich betrachte es aber nicht als Innovation. Tatsächlich ist Mobile Banking nur ein Kanal, der die Übertragung von Daten vereinfacht – der allerdings auch zunehmend durch Cyber-Kriminalität bedroht wird.

Würde echte Innovation nicht darin bestehen, Investitionsmodelle zu überdenken und stärker auf Produkte aus dem Bereich der Nachhaltigkeit zu setzen, erneuerbare Energie beispielsweise?

Die Antwort hängt davon ab, wie der Begriff “Innovation” verstanden wird. Wenn Sie so wie in der Frage formuliert verstanden wird, dann lautet meine Antwort “Ja”. Tatsächlich bieten Banken ja auch schon Investitionsmöglichkeiten im Bereich von Clean-Tech. Wird aber Innovation einfach als neue Form von Investitionen verstanden, die die Erträge der Kunden sichern, können die Innovationen in irgendeiner Form auftreten.

Ziemlich viele Banken arbeiten mit erfolgsbasierten Gebühren. Ist dies ein innovativer Weg oder eher ein Strategie weg von Innovationen, hin zur Umsatzmaximierung?
Erfolgsbasierte Preismodelle haben keinen direkten Zusammenhang mit Innovationen. Es ist einfach einer von vielen Wegen, wie eine Bank Geld verdienen kann.

Als wie wichtig beurteilen Sie dann in diesem Zusammenhang Kompetenzen im Bereich des “Behavioral Banking” und makro-politische Kenntnisse?
Beide sind äusserst wichtig. Bankkunden treffen ihre Entscheide im Endeffekt oft basierend auf behavioristischen Mechanismen. Gleichzeitig ist die Finanzindustrie in einem breiten, geopolitischen Kontext aktiv. Gerade für die Finanzberatung ist es entscheidend, die Zusammenhänge zwischen politischen Prozessen und Geschehnissen sowie den zu tätigenden Investitionen zu erkennen und einzuordnen.

Wie viel Innovation wird durch neue Regulierungen an den Finanzmärkten ausgelöst.
Auch hier ist die Antwort eine Frage der Interpretation, was unter Innovationen zu verstehen ist. Wenn Innovationen als neue Strategien und Unternehmensmodelle verstanden werden, dann sind die Regulierungen tatsächlich eine Art Beschleuniger dieser Veränderungen.
13.09.2012
Interview mit Jon Lereim: "Nie mehr als nötig bezahlen!"
Interview mit Jon Lereim: "Nie mehr als nötig bezahlen!"
In einem Interview sagte der amerikanische Mathematiker und Dozent am Lorange Institute of Business, Jeffrey Satinover, dass Firmen auf Bergen von Geld (sprich: liquiden Mitteln) sitzen. Das macht glauben, dass solche Firmen Grossprojekte quasi aus der Portokasse bezahlen könnten. Richtig oder falsch?
Natürlich könnten sie das tun, aber der Erfolg eines Projekts hängt nicht nur nicht von der Finanzierung ab, sondern vom Zweck des Projekts: was will man überhaupt erreichen. Niemand soll nämlich investieren, ohne sich über die Rentabilität Gedanken zu machen. Gerade Grossfirmen sollten sich gut überlegen, ob die gegenwärtig gefasste Idee wirklich Priorität hat gegenüber anderen.

Und wie sollen sie dabei vorgehen?
Firmen sollten immer Alternativen prüfen und diejenige wählen, die am besten zur eingeschlagenen Strategie passt; die etwas zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil beiträgt und mit einem dazugehörigen Mehrwert verbunden ist. Dazu gehören Portfolio Assessments, damit die gewählte Strategie und die beabsichtigte Investition zueinander passen, eine Evaluation des Portfolio Risikos wie natürlich auch mögliche Einschränkungen im Bereich des Personals.


Natürlich braucht es einen soliden Business Plans mit den angestrebten Cash Flow Effekten. Wie Sie jedoch auch ausführen, kann man Investoren nicht nur mit finanziellen Argumenten überzeugen. Wie steht es um technische, rechtliche, sowie Umweltaspekte aus, ganz allgmein und speziell in der Hochseeschifffahrt?
Die genannten Aspekte werden in der Tat immer wichtiger. In der Schifffahrt verlangen mittlerweile schon ziemlich viele Kunden ein strenges Management in Sachen Umweltschutz, sowohl von den Betreibern, als auch von den Eignern. Dazu gehört heute auch ein wachsendes Bewusstsein für Themen im Bereich Corporate Social Responsibility.

Die Finanzierungsarten sind zahlreich: Kredite, Mezzanine-Finanzierung (Mischform zwischen Eigen- und Fremdkapital), bevorzugte Schuldenwährung, IPO (erstmaliges öffentliches Anbieten von Aktien an der Börse) und Eigenkapital. Warum ist es so entscheidend, die richtige Finanzierung zu finden, solange die Finanzierung gesichert ist?
Die Antwort scheint offensichtlich, aber man sollte im Auge behalten, wieviele Firmen schon in der Finanzierungsfalle gelandet sind. Nie mehr bezahlen als nötig, lautet die schlichte und doch so entscheidende Faustregel. Allein aus diesem Grund ist das richtige Finanzierungsinstrument so wichtig. Dazu, unerlässlich, gehört auch das Abwägen von Risikoindikatoren.

Banken haben - oft selbstverschuldet - harte Zeiten. Was können Konzerne von ihnen im Nachgang der hohen Verluste in der Vergangenheit noch erwarten?
Die Banken müssen Branchenexperten hinzuziehen, und zwar aus allen Bereichen: mit Know-How der Produkte, der technologischen Herausforderungen, vertraut mit Organisationsproblemen, Patenrechten und anderen Rechten des Geistigen Eigentums.

Natürlich haben in interner Finanzierung geschulte Banquiers ein hohes Wissen über Finanzierungen für die entsprechende Branche  in entsprechenden Situationen. Nur selten bringen sie aber gründliche Fachkenntnisse mit über die Charakteristika der Branche, deren Produkte, Kultur(en), Technologie, Organisation etc.

Bleiben wir bei den Banken. In der heutigen Zeit nennen wir sie oft in einem Atemzug mi den Regulierungen wie Basel III. Sind diese Regulierungen tatsächlich Investionshemmer oder sind dies heuchlerische Vorwürfe nachdem die Regierungen die Banken gerettet haben?
Es braucht formale, risiko-orientierte Qualitätssicherungssysteme. Nichtsdestotrotz kann man sagen, hätten die Banken den Kontakt zu verlässlichen Experten in den verschiedenen Branchen gesucht, ihre Risikoeinschätzung wäre besser gewesen; objektivere und rationellere Zustandsbewertungen wären somit vorhanden gewesen.

Zum Schluss: Welches ist immer ihr erster Rat, wenn eine Firma eine grosse Investition plant?
Die Firma muss ihre Idee, das Konzept und die Möglichkeit der Umsetzung zu hundert Prozent verstehen, und zwar von einem politischen, ökonomischen, politischen, technischen und organisationalen sowie, nicht zuletzt personellen (Kompetenz!) Standpunkt aus und in einem soliden Business-Szenario festhalten.
14.08.2012
Interview mit Jimmi Rembiszewski: "Brands werden schnell fallen."
Interview mit Jimmi Rembiszewski: "Brands werden schnell fallen."
In Ihrem neuen Buch, das Sie zusammen mit Peter Lorange schreiben, widmen Sie den "hidden champions" ein ganzes Kapitel. Man erhält den Eindruck, kleinere, flexiblere Firmen machen alles richtig - im Gegensatz zu den ganz Grossen am Markt. Nichtsdestotrotz sind auch die Grossen erfolgreich. Wer macht nun eigentlich was richtig?
Im Buch beziehen wir uns nicht ausschliesslich auf die Grösse der Unternehmen, sondern auf interne und externe Hindernisse, die nicht angepasst wurden auf die neue Konsumwelt mit e-Konsumenten etc. Die 'hidden champions' meint mehr die 'alten' Firmen, die ihre Geschäftsmodelle im vergangenen Jahrhundert entwickelt haben und es nun sehr schwierig finden, sich radikal den neuen Gegebenheiten anzupassen, während anderen, mehrheitlich ins Internetzeitalter geborene Firmen dies per definitionem einfacher finden.

Dennoch findet man im Buch auch grossartige Beispiele im Konsumentenbereich von 'alten' Firmen, die sich sehr gut schlagen, weil deren Business Model auf die momentanen wirtschaftlichen Umstände passt. Dazu zählen zum Beispiel gewisse Firmen aus dem Bereich der Luxusgüterindustrie.

Genau, wie wir sagen: alle erfolreichen Firmen machen es richtig.

Sie sagten in ihrer Eingangsfrage, dass 'alte' grosse Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich erfolgreich seien. Nun, Erfolg ist natürlich relativ. Gemessen am Bruttowachstum und an der Zunahme des Markenwerts verglichen mit, sagen wir vor 20 Jahren, haben die haushoch verloren.

Sie schreiben viel über Innovationen, Dezentralisierung, Forschung und Entwicklung etc. als Erfolgsrezept für eine Firma. Über die Marke schweigen Sie sich - als Experte in Sachen Branding - aus. Wie wichtig ist die Marke?
Der Markenwert ist natürlich ein ausschlaggebender Faktor, aber keine Marke kann mit überholten Produkten überleben. Dieser Faktor wurde im 20. Jahrhundert so wichtig wie nie zuvor, weil der moderne Konsument mehr und (dieses mehr an) schneller erwartet. Zusammengefasst: eine Marke kann viel schneller zum Höhenflug ansetzten als je zuvor, aber sie wird ebenso schnell wieder fallen.

Persönlich halte ich Peter Druckers Satz "I'd rather own a brand than a factory" für überholt. Ich besässe lieber eine Fabrik als eine Marke und könnte durch innovative Produkte eine Marke aufbauen. Liegt nicht darin eine Wurzel des Übels in unserer Zeit? Wir wollen Brands, aber um Inhalte kümmern wir uns nicht?
Nein, ich finde ihn nicht überholt. Tatsächlich sind Fabriken, oder Produktionsstätten ganz allgemein, ein Risiko im Sinn, dass es die Fabriken sind, die ein Hinderniss darstellen für kurze Innovationszyklen. Brands wie weiter oben angedeutet müssen natürlich Inhalte liefern, aber sie müssen dies schneller und besser tun, um relevant zu bleiben. Aber auch Einzelhandelsgeschäfte, die eine Marke oder ein Markenerlebniss oder eine Markenbotschaft rüberbringen können, sind einfacher zu bewirtschaften als eine Fabrik. Mehr dazu finden Sie übrigens auch in unserem eingangs erwähnten Buch.

"In einem global durch den Wettbewerb geprägten Umfeld kann eine professionelle Markenführung den Unterschied zwischen Erfolg und Niederlage ausmachen.", schreibt das Lorange Institute in der Beschreibung des Moduls. Würden Sie dies auch in solcher Schärfe ausdrücke
n?
Ja. Zu hundert Prozent.

Sie sind bekannt als ein Mann, der um eine pointierte Antwort nicht verlegen ist. Jahr für Jahr werden "branding trends" publiziert. Welche dieser Trends der letzten Jahre halten Sie für Modeerscheinungen und welche für dauerhaft?
Tja, das ist jetzt ein wenig weit gefasst für eine kurze Antwort. Aber da Sie eine pointierte Antwort wünschen. Es mag gute Bücher zum Thema geben, aber nur weil ich dies sage, bin ich noch kein Experte in Sachen Marketing Literatur. Sehen Sie, ich habe das, was ich weiss, durch Erfahrung gelernt. Aber was ich so aus der Ferne im akademischen Bereich zu 'Modern Marketing' sehe, halte ich, offen und ehrlich gesagt, für ausgesprochen dürftig.

Zum Schluss ein persönlicher Blick zurück und einer voraus: Welches sind Ihre Top-Brands des 20. Jh. und welches die Top-Brands des 21. Jh?
Im 20. Jahrhundert wähle ich: Coke, Marlboro, Nestlé, Pantene, Colgate, deutsche Luxusautos, Schweizer Uhren und McDonald's.

Im 21. Jahrhundert nochmals die deutschen Luxusautos, französische und italienische Designer Label, dann Samsung und noch Apple.
11.07.2012
Interview mit Malvika Singh - Interkulturelle Kompetenzen
Malvika Singh Faculty at Lorange Institute of Business Zurich
Interview mit Malvika Singh - Interkulturelle Kompetenzen
Mrs. Singh, im August führen Sie im Rahmen des Executive MBA Programms einen Kurs über interkulturelle Kompetenzen durch. Warum sollten wir solche lernen? Die Menschen sind verschieden. Punkt.
Sie haben recht: Wir sind verschieden. Ein wichtiger Schritt hin zum Verständnis liegt darin, diese Unterschiede zu anerkennen. Schliesslich ist das Arbeiten unter gegenseitigem Verständnis eine gute Grundlage, um das Arbeitsumfeld zu verbessern und die Performance zu erhöhen.

Inwiefern sind aber diese Differenzen im Alltag von Bedeutung? Ein guter Verkäufer ist ein guter Verkäufer, hier bei uns oder im Norden von Indien.
Der an sich abstrakte Prozess "Ware gegen Geld" ist der gleiche. Nur die Menschen, die ihn vollziehen, haben ein unterschiedliches Bewusstsein, andere Voraussetzungen und Verhaltensweisen, die kulturell definiert sind. Solche Unterschiede können Ergebnisse in der Zusammenarbeit fördern oder behindern.

Im multikulturellen Umfeld ist es wichtig, seine eigene und die kulturelle Konditionierung des anderen wahrzunehmen. Erfolgreich sind wir genau dann, wenn wir Wege finden, diese Differenzen zu Gunsten produktiverer Interaktionen zu überbrücken.

Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten, das sehe ich immer wieder an mir selber. Geboren in Indien, aufgewachsen unter anderem in Indien, Italien und Schweden, verbrachte ich meine Studienjahre in den USA und merke in gewissen Situationen heute noch, dass ich eine starke Verbundenheit zu meiner indischen Herkunft habe.

Das Verhalten ist also der Schlüssel…
… zahlreiche Firmen scheiterten, weil Sie unfähig waren, mit interkulturellen Verhaltensweisen umzugehen, während andere Erfolg hatten.

Der interkulturelle Diskurs, ob im Zusammenhang mit Führungsprinzipien oder dem Team Building, beginnt immer bei einem selber, mit unserer Selbstwahrnehmung und damit mit dem der Denkweise. Erst nachdem man diesen Punkt erreicht hat, gelingt es, kulturelle Differenzen zu überbrücken.

Denken wir an Gräben wie den zwischen Europa und China oder den innerhalb der BRIC Staaten, z.B. Indien und China, liegt noch ein weiter Weg vor uns.
Unabhängig der kulturellen Herausforderung ist eine Frage zentral: Ist nur "der andere" verschieden, anders? Nein, auch wir sind in seinen Augen anders. Deshalb müssen wir akzeptieren, dass es kein generelles richtig oder falsch gibt. Ohne richtig oder falsch müssen wir aufhören, die Unterschiede zu bewerten und, wie gesagt, die Differenzen integrieren und dadurch überbrücken.

Wenn unter diesen Umständen eine Firma einen Sitz aufbaut in einem anderen Land, sollte die Firma notwendigerweise mit einem einheimischen Management arbeiten um nicht als Invasor dazustehen?
Diese Frage kann man nicht klar mit ja oder nein beantworten. Menschen neigen eher dazu, emotional und nicht rational zu reagieren. Ich würde sicher nicht Herkunft über Kompetenz stellen. Es ist unmöglich, Fähigkeiten mit dem Geburtsort zu kompensieren, aber genauso wenig kann man im Ausland fähig führen, wenn man das kulturelle Umfeld komplett ignoriert. Jedoch ist es öfters hilfreich, kein lokales Management zu haben, zum Beispiel, wenn kulturell definierte Führungsqualitäten gefragt sind, die es so im Zielland nicht gibt.

Das klingt, als ob das Expat Management sich nicht an lokale Sitten anpassen sollte.
Mein Rat ist, sich nicht sklavisch den lokalen Sitten zu unterwerfen, sagen wir, wenn es um Hierarchien geht. Aber dennoch muss man sie bis zu einem gewissen Punkt befolgen. Wenn ein Land dafür bekannt ist, dass dort noch sehr hierarchisch geführt wird, können Sie keine Sitzung eröffnen mit dem Satz: "Leute, was meint ihr, sollen wir es so oder so machen?" Das lokale Management würde Ihre Qualität als Führungsperson sofort anzweifeln. Andererseits, wer ständig gegen die lokalen Eigenheiten ankämpft, wird scheitern.

Der Schlüssel liegt darin, sich seiner und der kulturellen Herkunft und Verbundenheit anderer bewusst zu sein und in dieser Situation fähig zu sein, wirksame Strategien zu finden, diese Differenzen wirksam einzusetzen.
19.06.2012
Leadership-Modul 2013 "Leading with impact": Interview mit Dr. Paul Vanderbroeck
Leadership-Modul 2013 "Leading with impact": Interview mit Dr. Paul Vanderbroeck
Sie sind nicht nur ein erfahrener Coach, sondern auch Historiker und Buchautor. Zurzeit arbeiten Sie an einem Buch "Women leaders in history". Spontan kommen mir nicht sehr viele in den Sinn: Elizabeth I., Katharina von Medici und Queen Victoria. Habe ich eine vergessen?
Ich forsche über Kleopatra, Elizabeth I. (ein Punkt für Sie), Isabella von Spanien und Katharina die Grosse. Ausgesucht habe ich Regentinnen, die einem modernen CEO am nächsten kommen, weshalb ich die Frauen gewählt habe, die echte Macht inne hatten (Queen Victoria gehört nicht dazu) und ihre Aufgaben alleine bewältigen mussten; also nicht solche, die durch mehr oder minder zufällige Umstände auf den Thron gehievt wurden, weil der Ehemann starb oder weil sie einen noch minderjährigen Sohn vertreten mussten (wie Katharina von Medici).

Wenn wir schon dabei sind: wo liegt der markanteste Unterschied zwischen Philipp von Spanien und  seiner am Ende triumphierenden Gegenspielerin, Elizabeth I., Königin von England?
Philipp war ein absolutistischer Monarch und regierte quasi im Alleingang. Elizabeth hingegen umgab sich mit einem Stab aus fähigen Beratern. Heute würde man von einem Management Team sprechen.

Das bringt uns in die Gegenwart und von der Politik zur Wirtschaft. Wie steht es denn mit den Unterschieden zwischen einem Direktor aus den 50ern und einem CEO der Gegenwart?

Da sehe ich zwei Hauptunterschiede. Einer hängt mit der viel grösseren Komplexität der heutigen Geschäftswelt und dem intensivierten Informationsfluss zusammen. Der zweite Unterschied liegt im Personalmanagement. In einer Unternehmung haben Sie es heute mit besser ausgebildeten Leuten zu tun, die viel mehr Einfluss und Befugnisse haben. Solche Mitarbeiter müssen sie ganz anders führen, damit sie zu Höchstform auflaufen. 

Sie sind ja vornehmlich als Coach in der Führungsentwicklung tätig. Welche Gründe sprechen für eine durch Coaches begleitete Entwicklung und wo erleben Sie den dringendsten Handelsbedarf?
Für das Coaching spricht die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Führungskräfte müssen heute darauf vorbereitet sein, jederzeit auf neue Situationen zu reagieren. Hinzu kommt, dass Organisationen und Organisationsformen sich schneller verändern und dabei Führungskräfte schneller kommen und gehen – im Schnitt alle zwei Jahre. Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach.

Von Ferne betrachtet scheint es bisweilen, Führungskräfte seien nicht Teil der Organisation, die sie führen. Wie funktioniert die Interaktion zwischen Führungskraft und Organisation?
Fähige Führungskräfte verfügen über diagnostische Methoden mit denen sie Situationen schnell analysieren. Dazu gehören Soft-Skills wie die, was Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, denken, fühlen und was sie motiviert. Darauf passen Führungskräfte ihr Verhalten entsprechend an, um die gewünschten Ergebnisse aus dieser Interaktion zu ziehen.

Wie genau arbeiten Sie mit Führungskräften zusammen?
Ich glaube an den Wert einer soliden Diagnose. Dafür setze ich verschiedene Instrumente ein: Beobachtung, Persönlichkeitstest, 360 Grad Evaluationen (psychologisches Verfahren zur Beurteilung der Führungskräfte). Diese Analysen befähigen mich zusammen mit der Führungskraft herauszufinden, was wirklich um sie herum los ist und auch tieferliegende Sachverhalte zu erkennen. Auf dieser Diagnose bauen wir auf und definieren zusammen klare Ziele für die Entwicklung. Daraufhin begleite und unterstütze ich den Manager durch Gespräche und Beratungen, damit die Ziele erreicht werden. In diesem Verlauf analysieren wir die Fortschritte und passen die Führung an.

Es gibt nun diese Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung. In den Augen kritischer Zeitgenossen hat die transaktionale Führung ein negatives Image, während die transformationale als nachhaltig und positiv gesehen wird. Teilen Sie diese Einschätzung?
Es braucht beides. Mit transformationaler Führung erreicht man tatsächlich einen nachhaltigen Effekt. Allerdings werden Sie nie dorthin kommen ohne die transaktionale Führung, bei der sie klare Ziele formulieren und die zwischenzeitlich erreichten Resultate entsprechend kommentieren.

Zum Schluss: der Kurs, den Sie am Lorange Institute of Business unterrichten, heisst, “Leading with Impact”. Geben Sie uns bitte ein klassisches Beispiel einer hochwirksamen Führung.
Ich arbeitete einmal mit einem CEO zusammen, der eine neue Vision und Unternehmensstrategie einführen sollte. Wir diskutierten Wege und Lösungen, wie sich die Belegschaft hinter die neue Strategie stellen würde und kamen zum Schluss, dass sich ein grosser, inspirierender Kick-Off-Event am besten dafür eigenen könnte. Nun war aber der CEO nicht besonders charismatisch und auf Podien vor vielen Leuten fühlte er sich nicht besonders wohl. Also entwickelten wir einen anderen Weg. Wir organisierten mehrere Anlässe mit je rund hundert Teilnehmern. Nach einer kurzen Einführung auf dem Podium vor dem versammelten Plenum sollten die Teilnehmer an ihren Tischen die neue Unternehmensvision diskutieren. Der CEO ging von Tisch zu Tisch und nahm an den Gesprächen teil. Das passte einerseits viel besser zum persönlichen Stil des CEO. Andererseits konnte er auf diese Art sich auch viel näher mit den Angestellten austauschen. Das Ergebnis: eine hochmotivierte Belegschaft, die sich hinter die neue Unternehmensstrategie stellte.
22.05.2012
Interview Svein Andersen - Change Management: „Ohne Mitarbeiter geht gar nichts.“
Svein Andersen Faculty Lorange Institute of Business
Interview Svein Andersen - Change Management: „Ohne Mitarbeiter geht gar nichts.“
Change Management ist ein oft gehörter Begriff und nicht mehr ganz neu. Während solche Programme in früheren Jahren erratisch waren - klar definierte Programme des Managements - hört man heute von Change Management, das die Mitarbeiter mit einbezieht.
Tatsächlich verändern sich Programme im Bereich des Change Management mit der Zeit. Vom Inhalt her kann man aber auch heute noch sagen, dass die folgende Definition auf alle Programme zutrifft: Change Management ist der strukturierte Ansatz um einen Wechsel oder Wandel herbeizuführen, sowohl was Einzelne, als auch Teams und Organisationen betrifft. Einen Wechsel vom Jetzt-Zustand in einen wie auch immer gewünschten zukünftigen Zustand. Dabei ist es sehr wichtig, dass jeder einzelne mit einbezogen wird; deshalb sind die Programme so ausgelegt, dass Veränderungen nicht nur akzeptiert, sondern mitgetragen werden. Allerdings ist mittlerweile hinreichend akzeptiert, dass Veränderungen endemisch, also räumlich und zeitlich begrenzt sowie Teil eines kontinuierlichen Bestrebens sind, die eigene Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu verbessern.

Liegen solche Programme im Wesen von Grossunternehmen? Oder betrifft dies auch Klein- und Kleinstunternehmen? Wie sollen diese damit umgehen?
Das ist keinesfalls nur auf Grossunternehmen beschränkt. Fortlaufende Entwicklung ist schliesslich etwas Grundlegendes mit dem alle Firmen, ob gross oder klein, leben müssen. Man kann sogar mit Bestimmtheit sagen, dass die grundsätzlichen Herausforderungen für alle Firmen, unabhängig von der Grösse der Organisation, gleich sind. Natürlich gibt es Unterschiede, und die Gemeinsamkeiten hören dort auf, wo die reine Grösse die Veränderungen, Entwicklungen etc. komplizierter gestaltet, insbesondere was Struktur und Wertschöpfung betrifft. Besondere Fragen stellen sich auch in Bezug auf die Identifizierung und die notwendige Umsetzung kohärenter Veränderungsprozesse.

Wie wichtig ist der Mensch im Change Management und im Organizational Design?
Im Menschen liegt der Schlüssel. Ohne Mitarbeiter geht gar nichts, denn in modernen Gesellschaften ist Kompetenz etwas Kollektives. Es gibt eine im Handel erhältliche, sehr gut dokumentierte Studie der Autoren O'Reilly und Pfeiffer mit dem Titel “Hidden value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people”. Sie stammt aus dem Jahr 2000, ist also nicht mehr ganz taufrisch, beschreibt aber auf klare Art und Weise, wie die besten Firmen nicht etwa durch die besten Leute die Nase im Wettbewerb vorne haben - auch wenn die richten Leute wichtig sind - sondern weil sie die für die Firma richtige Organisation aufgebaut haben. Ich fasse es so zusammen: Veränderungen im Bereich Change Management müssen Mitarbeiter mobilisieren, während organisatorische Veränderungen Raum für die Menschen schaffen müssen, darin sie ihre Talente entfalten können.

Bleiben wir beim Organisationsmanagement: es werden Diskussionen geführt über den Einbezug von "Design Thinking" im Bereich des strategischen Management, um neue Strukturen zu denken und etablieren. Wie wichtig sind solche neue Denkansätze.
"Design Thinking" stammt aus dem Bereich des sogenannten "Process Oriented Management". Neue Ansätze sind natürlich wichtig; allerdings vergisst man bei einem zu starken Fokus auf flexibles Management, dass bei Veränderungen zunächst vor allem eines wichtig ist: die Möglichkeit und Fähigkeit, exakte und strukturelle Organisationen zu gestalten und nachhaltig zu erhalten. Und dies betrifft wiederum Situationen, in denen Mitarbeitern eine beträchtliche Autonomie zugestanden wird. Dann nämlich ist es noch bedeutender, grundsätzliche Regeln, Funktionen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Details zum 2-Tagesprogramm "Change Management"
19.04.2012
Warum sind Marken erfolgreich? Interview mit Charles de Brabant
Charles de Brabant Dozent am Lorange Institute of Business Zurich
Warum sind Marken erfolgreich? Interview mit Charles de Brabant
Luxusgüter-Marketing. Da taucht Nicole Kidman mit einer Omega vor unserem inneren Auge auf; gepaart mit der Frage: was hat dies mit Luxusgütermarketing zu tun?
Ich möchte zuerst etwas zum Begriff Luxusgüter sagen. Der Begriff Luxusgüter(marketing) engt die Bandbreite von Luxus stark ein. Weshalb zahlreichen Berichten nur noch die folgenden Bereiche in ihre Analysen einschliessen: Kosmetika, Mode, Accessoires, Uhren und Schmuck. Meine Überzeugung ist eine andere. Luxus geht viel weiter als die genannten Kategorien und schliesst Autos, Reisen, Unterhaltung, gutes Essen, Spas und Wellness, Kunst und Antiquitäten mit ein. Wohlhabende Konsumenten schwanken nicht etwa nur zwischen Mode oder Schmuck, sondern ob sie ein Auto, moderne Kunst, eine Reise oder eine Uhr sich leisten sollen.

Wie reagiert die Industrie darauf?
Ich gebe Ihnen ein Beispiel, wie die Terminologie Wahrnehmung und Verhalten bestimmen kann. Die L'Oreal Group hatte lange Zeit verschiedene 'operational divisions', darunter die 'luxury product division' (mit Lancome, Biotherm, Shu Uemura, Kiehl's). Man erkannte, dass die Bezeichnung die gesamte Aufmerksamkeit auf das Produkt lenkte. Erst kürzlich wurde der Name geändert und heisst jetzt 'luxury division', ein Zeichen, dass der Fokus vollständig auf der Produkterfahrung des Konsumenten liegt, dem Produkt, dem Service, Kauferlebnis im Laden, einschliesslich der digitalen Erfahrung, der Treue des Kunden.

Aber lassen sie mich noch die Frage beantworten: Ich wäre vorsichtig einem Produkt ein Aushängeschild wie Nicole Kidman bei Omega zur Seite zu stellen. Man denke nur an TAG Heuer oder 'Accenture', deren Aushängeschild Tiger Woods war. Ein glänzendes Beispiel, das schnell Rost ansetzte, als der Sex-Skandal aufflog und die Scheidung nach sich zog. Oder Kate Moss. Sie ist so eine starke Persönlichkeit und hat für so viele unterschiedliche Marken gearbeitet, dass der Fokus oft auf ihr statt auf der Marke liegt.

Es gibt Fachleute, die von einem Aushängeschild abraten. Die Marke und/oder das Produkt sollen der Werbestar sein. Trotzdem gibt es Beispiele, bei denen Werbung mit einem Aushängeschild funktioniert. Ich denke an Louis Vuitton mit ihrer Reisekampagne. Aushängeschilder wie Sean Connery, Bono oder Gorbatschow sind attraktiv, ohne von der Marke zu stark abzulenken. Auch Burberry hat einen einzigartigen und wiedererkennbaren Ansatz, indem ausgewählte britische Persönlichkeiten wie Emma Watson gewählt werden.

Luxus ohne Marken ist kaum vorstellbar. Doch die Marken müssen sich immer auch irgendwie neu erfinden, um Ihre Stellung zu halten und neue Käufergenerationen anzuziehen. Wie ist das zu schaffen?
Man muss den Standpunkt des Endverbrauchers einnehmen. Denn, um erfolgreich zu sein, braucht es drei Dinge: Erstens muss die Marke ihrer Herkunft, ihrem Erbe verpflichtet sein. Zweitens muss sie modern und abgestimmt auf aktuelle Trends sein. Und sie muss drittens eine gewisse Bedeutung für den lokalen Markt haben.

Chanel ist darin ausgesprochen stark. Es ist Chanel nämlich gelungen, über die Jahre ein ganzes Portfolio an Symbolen zu kreieren. Aushängeschilder von Coco Chanel bis Karl Lagerfeld, Produkt Ikonen wie die 2.55 Tasche oder No.5 und Codes, z.B. das Logo, die Kamelie, das Noir-et-Blanc-Prinzip. So kann Chanel stets seiner Herkunft treu bleiben, modern und innovativ sein indem mit Symbolen geschickt gespielt wird, die zu den heutigen Trends passen. Dazu gehört auch, das am besten passende Symbol für den richtigen Markt, sei es China oder Brasilien zu wählen.

Das klingt so, als ob eine herausragende Marketing-Strategy vor allem eine Kommunikationsstrategie sei?
Klar braucht es eine starke Kommunikation, aber das reicht bei weitem nicht aus. Zum Beispiel braucht es für ein herausragendes Luxusgüter Marketing ein herausragendes Produkt. Die Schweizer Uhrenindustrie hat sich neu erfunden rund um ihre Produkte und verschieben nun die Grenzen weiter nach vorne in Sachen Handwerkskunst und Design.

Dann braucht es den Handel. Brands haben eine Ausstrahlung, und die Händler geben den Marken den nötigen Raum, sich zu entfalten und den Konsumenten eine einzigartige Erfahrung zu bieten.

Aber auch Service und Gastfreundschaft zählt dazu. Was Hotels und Restaurants bieten, ist eine einzigartige Erfahrung in einem ebensolchen Umfeld, das den Gast mit einer unvergesslichen Erinnerung zurücklässt.

Ein Beispiel: Die Kommunikationsstrategie von Patek Philipp mit der gesamten Storyline ist (eine Philipp Patek gehört ihnen nie ganz allein. Sie bewahren sie immer auch bereits für die kommende Generation auf). Eine wunderbare Kommunikationsstrategie, vor allem weil sie in der Wirklichkeit verankert ist. Eine Patek Philipp kann man tatsächlich das ganze Leben tragen und dann bereitwillig der kommenden Generation weitergeben.

Die Schwierigkeit im Luxusgütermarketing liegt an einem Punkt, den ich zugleich mag, und der mir Unbehagen bereitet. Es gefällt mir, über das Produkt Schönheit und positive Emotionen auszulösen. Aber das Produkt nährt auch den Neid, was mir weniger gut gefällt.

Die Luxusgüterindustrie boomt auch in schwierigen Zeiten.
Tatsächlich ist sie die am schnellsten wachsende Branche weltweit (7-8 % in den letzten zwanzig Jahren), hat allerdings einen Dämpfer erhalten in der Finanzkrise 2008/2009. Davon hat sie sich allerdings schneller erholt als andere Branchen, insbesondere wegen des Wachstums in den BRIC Staaten. In China liegt das jährliche Wachstum bei 20-25 % verglichen mit der durchschnittlichen Wachstumsrate von 10-12 %.

Aber was macht denn die Branche so stark?
Das liegt momentan primär an Asiens Faszination für Luxusgüter. Zweiten haben die sehr Wohlhabenden in den ökonomischen Turbulenzen weniger gelitten als etwa der Mittelstand. Und schliesslich war die Luxusgüter-Industrie immer schon sehr gut darin, Einstiegsprodukte zu schaffen, mit denen tiefere Einkommen oder jüngere Konsumenten geködert werden.

Die auch durch die verschiedensten Marken in Versuchung gebracht werden?
Ja, wenn auch nicht ausschliesslich. Es gehören zwei Dinge dazu: unsere angeborenes Streben nach mehr und die verführerische Kraft der Marken. Als ich in Stanford meinen MBA machte, lehrte man uns, das Geschäft müsse wachsen. Muss es das? Denken wir an ein gutgehendes Restaurant. Warum soll es wachsen? Wir werden auch zum Wachstum gedrängt, was ziemlich menschlich zu sein scheint. Hinzu gesellen sich nun die verführerischen Marken mit ihren grossartigen Produkten, den verlockenden Läden und der grossartigen Werbung.

Unterscheiden sich die Kaufverhalten von Land zu Land und ziehen die Hersteller die wachsende Kaufkraft Chinas in Betracht?
Allein über diese Frage könnte ich ein wöchiges Seminar organisieren. Natürlich unterscheiden sich die Kaufverhalten und werden auch berücksichtigt. Nur ein Faktum: über die Hälfte der Luxusgüter, die von Chinesen gekauft werden, werden gehen in China über den Ladentisch. Der Rest in Hong Kong und in der übrigen Welt. Europa ist in der Zwischenzeit die grösste Shoppingdestination für Chinesische Konsumenten. Harrods in London, die Galeries Laffayette in Paris oder El Corte Ingles in Spanien gestalten ihre Verkaufsflächen in der Zwischenzeit nach Chinesischem Konsumverhalten und stellen Chinesisches Personal an.

Wie beurteilen sie den Einfluss des Internets? Kann es Herstellern dienlich sein, eine auserwählte globale Kundschaft zu erreichen?
Nochmals eine Frage, die ein ganzes Seminar füllen könnte. Meine Antwort ist kurz: Natürlich. Burberry gelingt dies auf faszinierende Weise und investiert 60% seines Marketing-Budgets in Online Tools. Ich glaube aber auch, dass das Internet den Marken zu neuem Leben verhelfen und die Konsumenten unterhalten und gewisse Aspekte lehren kann. Dazu zähle ich etwa das 'storytelling', dass also nicht einfach nur das Produkt hingestellt, sondern eine Geschichte darum herum erzählt wird. Ein sehr effizientes Mittel im Marketing, das die Konsumenten Marke,  Produkte und deren Herkunft neu entdecken lässt.

Ich bin überzeugt, dass es für die Luxusgüterindustrie eine Zukunft im E-Commerce gibt, und zwar nicht zu Discount-Preisen. Net-à-Porter, die kürzlich von der Richmond Group übernommen wurden, sind das deutlichste Beispiel: Net-à-Porter ist ein 'full-price-luxury-e-commerce'-Portal für Mode. Momentan ist das Internet zwar erst eine kleine Beigabe zum grossen Geschäft, aber wer weiss was in einigen Jahren sein wird?

Was ist Ihr persönlicher Ausdruck für Luxus?
Auf der Ile d'Yeu vor der französischen Westküste besitzen wir ein Haus. Wenn ich dort renne, empfinde ich ein Gefühl von Freiheit, rauer Schönheit und Einfachheit, das in scharfem Kontrast steht zu Schanghai, dem Ort, wo ich momentan lebe.
 
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