20.03.2013
Interview mit Helmut Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
Interview mit Helmut Fuchs, CEO Moneycab, Executive MBA
„Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden.“

Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
Der Hunger, Neues zu lernen, mein Wissen zu erweitern. Dazu kam die Reputation von Peter Lorange, dessen Engagement und Netzwerk eine einmalige Plattform für den Austausch aktuellsten Wissens versprach. Ich war auch mit meinem Unternehmen an einem Punkt, wo ich an neuen Ideen von aussen interessiert war.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Peter Lorange wollte eine völlige neue Bildungsstätte mit der Konzentration auf das Wesentliche: Beste Professoren, kleine Gruppen, gute Umgebung, relevantes Wissen. All das hat mich angesprochen. Ich war an einem Punkt in meiner Karriere, an dem der Titel unwichtig, der Gehalt des Vermittelten aber um so entscheidender war. Ich wollte meine Strategie für den weiteren Ausbau von Moneycab einem Realitätscheck unterwerfen, zum einen mit Studienkollegen aus aller Welt, aber auch mit Professoren, deren Wissen hoch aktuell war. Ein Executive Programm, das all das und dazu noch im Raum Zürich bieten konnte: Die Wahl war zum Schluss sehr einfach.
 
Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Für mich haben sich all meine Erwartungen erfüllt. Dazu kamen noch viele positive Erlebnisse in den Gruppenarbeiten, im Austausch mit den Professoren, in der Unterstützung bei der Thesen-Arbeit, die ich so nicht erwartet hatte.
 
Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Die Qualität der Professoren und Studierenden. Alle brachten wirklich relevantes Wissen und Erfahrungen mit in die Ausbildung. Alle hatten schon Management-Erfahrung, viele ein eigenes Unternehmen und somit eine völlig andere Dimension der Lern- und Anwendungs-Bereitschaft als zum Beispiel Studierende an der Universität.
  
Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?     
Die Zusammenarbeit mit anderen Instituten zur internationalen Akkreditierung. Hier profitieren die Studierenden des Lorange Institutes noch zu wenig von den potentiellen Möglichkeiten solcher Kooperationen. Die Alumni Organisation tritt ebenfalls noch zu wenig in Erscheinung mit wirklich guten Angeboten und gezieltem Austausch.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
In meiner Thesen-Arbeit habe ich die Strategie von Moneycab ergänzt, geschärft und das Geschäftsmodell einem Test unterworfen. Als sichtbares Resultat gewann ich nur wenige Wochen danach neue Investoren, welche die Strategie ihrerseits um eine zukunftsträchtige Dimension erweiterten. Bei der Bewertung ihres Angebotes, der Beurteilung der zukünftigen Ausrichtung und bei der Mitgestaltung des erweiterten Unternehmens konnte ich enorm vom neu erworbenen Wissen profitieren. Das Lorange Institute hat den Praxis-Test aus meiner Sicht mit Bravour bestanden.
23.02.2013
Interview mit Michel Franzelli, Schweizerische Post: Living Case mit Swisspost
Interview mit Michel Franzelli, Schweizerische Post: Living Case mit Swisspost
Was veranlasste die Schweizerische Post, eine Fallstudie in Auftrag zu geben?
Die Schweizerische Post beantwortet mit ihrer Strategie eine ganze Fülle strategischer Herausforderungen. Essentiell ist die gute Balance zwischen der betrieblichen Innensicht und der marktgetriebenen Aussensicht. Ansätze von aussen (outside-in-approach) ergänzen die Inside-Out-Entscheidungen. Aus diesem Grund gaben wir die Fallstudie in Auftrag.
 
Warum wählten Sie das Lorange Institute?
Zum Lorange Institute haben wir langjährige, gute Kontakte und sind überzeugt von der Qualität und Kompetenz der Referenten.
 
Unterscheiden Sie, ob das Consulting von einem Living Case einer Business School oder von einer Beratungsfirma stammt?
Ja. Wir nutzen die  Stärken der unterschiedlichen externen Quellen sehr gezielt. Jede Quelle ist Teil eines Mosaiks und hilft uns, das strategische Bild abzurunden. Vorteile bei der Fallstudie sahen wir in diesem Fall bei den Teilnehmern. Die EMBA-Teilnehmerinnen und - Teilnehmer sind alles Personen aus Führungspositionen. Sie kennen die Dynamik von Märkten und Kunden und bringen ein breit gefächertes Wissen mit. Im Gegensatz dazu verfügen Consulting Firmen über sehr viel spezifischeres Marktwissen und viel Benchmark-Wissen.
 
Welche Antworten / Lösungen erwarteten Sie: Ergänzungen zu Ihren Lösungen oder gänzliche neue Wege?
Wir waren bewusst mit einer offenen Fragstellung unterwegs, denn der Wert dieses Living Cases mit dem Lorange Institute lag ja gerade darin, dass wir auf Top-Kandidaten mit breitem, unterschiedlichen Marktkenntnissen aus dem Führungsumfeld trafen. Die EMBA-Teilnehmer konnten ihre unternehmerische Sicht und die Kundensicht verbinden. Das förderte praxisbezogene, machbare Lösungen zu Tage. Wir erhielten also kein Lösungswunschkonzert, sondern neue, praktikable Lösungen, kurz: ein Eisen, das geschmiedet werden konnte.
 
Was haben Sie mit den Lösungen gemacht?
Die Lösungen des Living Case flossen direkt in unsere Arbeit ein. Das verantwortliche Konzernleitungsmitglied  war an der Präsentation anwesend und konnte mehrere Punkte direkt aufnehmen. In einem der ersten strategischen Workshops nach dem Living Case wurden die Resultate ins bestehende Strategiekonzept eingebettet. Mit einzelnen dieser Massnahmen tritt die Post 2013 in den Markt ein.
 
Welche positiven Aspekte aus der Zusammenarbeit mit den Absolventen des Lorange Institutes möchten Sie hervorheben?
Für uns war wichtig, dass wir mit Führungspersonen zusammenarbeiten konnten, die gewohnt sind, schnell, strategisch und konzeptionell an Lösungen mit Hand und Fuss zu arbeiten. Wir erhielten denn auch praktische Lösungen, die durch die Erfahrung der Kandidaten angereichert waren und von Leuten stammten, die etwas bewegen wollen. Die Präsentation am Institut in Horgen war ein emotionaler Höhepunkt. Die Kandidaten kämpften für ihre Lösung. So konnten sich die Kandidaten und die Vertreter der Post gegenseitig ‚challengen‘.
 
Welche Punkte beurteilen Sie rückblickend kritisch und würden Sie bei einer neuerlichen Zusammenarbeit mit dem Lorange Institute anders angehen?
Wir sind rückblickend sehr zufrieden mit den Resultaten. Beim nächsten Mal würden wir aber den Rahmen noch genauer abstecken. Die Thematik ist enorm breit und sowohl für uns wie die EMBA-Kandidaten sehr fordernd. Eine offene Fragstellung war der richtige Ansatz. Es braucht aber zusätzlich einige thematische Leitplanken, damit die Leute sich auf die Inhalte konzentrieren können und in der kurzen Zeit nicht Informationen suchen, die wir ihnen hätten geben können.
 
Positiv ist, dass die Teilnehmer trotz des weiten Felds proaktiv Annahmen getroffen haben und nicht auf Vorgaben warteten. Das unterstreicht nochmals den Vorteil, bei einem Living Case mit Leuten aus Führungspositionen zusammenzuarbeiten: Sie sind sich Unsicherheiten gewohnt und bereit Richtungsentscheide zu fällen, um das Ziel zu erreichen.
23.02.2013
Interview mit Marianne Tschudi, Lorange-Absolvent des Monats
Interview mit Marianne Tschudi, Lorange-Absolvent des Monats
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren?
Einer der wichtigsten Gründe war, mir im Hinblick auf meine weitere berufliche Karriere eine solide Basis im General Management zu verschaffen. Der Executive MBA am Lorange Institute mit seinen fünf Modulen (Leadership, Strategy, Marketing, Finance und Logistics) bildet das Framework ab, das zu den wichtigsten Grundpfeilern jeder Firma gehört. Darüber hinaus wollte ich diese Weiterbildung - und Weiterbildungen sind im Berufsleben unerlässlich -  zusammen mit anderen jungen, ambitionierten Managern absolvieren.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Persönlich wählte ich das Lorange Institute auf Empfehlung eines mir bekannten Alumni. Da ich voll berufstätig bin, brauchte ich eine Business School, welche die Mechanismen des Berufs ins Studienmodell integriert. Die flexiblen Module am Lorange Institute tragen dem in jeder Hinsicht Rechnung.
 
Fachlich war meine Weiterbildung ausserordentlich reichhaltig. Die Gründe sehe ich bei den Dozenten mit ihren jeweils unterschiedlichen, internationalen Biographien sowie den Teilnehmern mit ebenfalls internationalem Background. Die Dozenten verfügen über einen direkten Bezug zur Wirtschaftswelt, sind also nicht nur Business Akademiker, sondern weisen  Erfahrungen in Führungspositionen aus. Solche Dozenten können einem bei zahlreichen Fragestellungen aus persönlicher Erfahrung und von persönlichen Fällen berichten.
 
Ganz wichtig sind die realen  Fallstudien, die Living Cases.  Sie sind Consulting Projekte, welche nicht nur theoretisch erarbeitet, sondern in die Praxis umgesetzt werden. Last but not least habe ich das Lorange Institute gewählt, da das gesamte Studium in Englisch durchgeführt wird und dies die internationale Businesssprache wiederspiegelt. Auf diese Art bildet das Lorange Institute die Schlüsselmerkmale der Berufswelt von Führungskräften für mich treffend ab.
 
Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Meine Erwartungen wurden vollständig erfüllt.
 
Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Hier nehme ich Bezug zur vorherigen Antwort bezüglich der Gründe für die Wahl des Lorange Institutes. Die Erfahrungen mit den Dozenten waren extrem positiv. Es herrschte eine "thinking out of the box"-Mentalität, welche die Innovation und Kreativität extrem förderte.
 
Einen Begriff, auf den man vielerorts stösst und auch zu meiner täglichen Arbeit in der internationalen Businesswelt gehört, ist "cross-cultural competence". Am Lorange Institute mit EMBA-Teilnehmern aus dem In- und Ausland und Dozenten aus der ganzen Welt ist dies kein Schlagwort mehr. Die interkulturellen Fähigkeiten wurden täglich herausgefordert.
 
Und schliesslich erlebte ich es als äusserst positiv, wenn am bereits erwähnten Living Case während zwei Wochen quasi Tag und Nacht eng zusammengearbeitet wurde. Das fördert das teamorientierte Arbeiten in Gruppen und ist für uns in cross-functional Teams von grosser Bedeutung.
  
Viel Lob, viel Ehr' - doch was beurteilen Sie kritisch?     
Es müsste möglich sein, ein stärkeres Netzwerk aufzubauen, als dies mit der jetzigen Alumni-Organisation möglich ist. Das Netzwerk müsste aktiver gestaltet werden, damit der Kontakt unter den Alumni verstärkt werden kann. Denn der Exchange unserer Erfahrungen ist sehr wichtig. Das Institut könnte hier seinen Teil dazu beitragen.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Das zentrale Lernelement würde ich "ganzheitliches Lernen" nennen: es beginnt mit dem Erstellen von team- und lösungsorientierten Konzepten / Business Modellen. Dazu gehört eine fundamentale Analyse der Faktenlage sowie die Entwicklung der relevanten Strategie bis hin zur Implementierung.
 
Weiter wurde auch das vernetzte Denken gefördert. Die 5 Core Module im EMBA wurden immer themenübergreifend gelehrt - so, wie man es von den Führungspositionen in den Firmen her kennt. Auf diese Weise ergibt sich eine optimale Kombination aus Theorie und Praxis.
 
Und schliesslich, ohne etwas zu idealisieren, erwähne ich die Fallstudien mit ganz intensiven Phasen, während dessen alles gefordert wurde. Das sind Erfahrungen, aus denen man extrem viel für die zukünftigen, beruflichen Herausforderungen lernt. All diese Learnings sind evident wichtig und ich kann diese in meiner internationalen Funktion mit allen Herausforderungen täglich umsetzen.
23.02.2013
Interview Robert Beer, XING Country Manager
Interview Robert Beer, XING Country Manager
Man sagt, die digitalisierte Wirtschaft veränderedie Art und Weise, wie Unternehmer ihr Geschäft führen.  Richtig oder falsch?
DieDigitalisierung hat tatsächlich vieles verändert, wenn auch nicht alles.Zahlreiche Prozesse sehen heute aber markant anders aus als vor derDigitalisierung.
 
Da kommen einem auf Anhieb die Kommunikation undder Handel in den Sinn - Stichwort e-Commerce.
Ichdenke auch an die Finanzierung oder Rekrutierung. Crowdfunding ist ein neuesFinanzierungsmodell, das in dieser Form noch vor fünfzehn Jahren unbekannt war.
 
Auchim Bereich des Personalwesens sehen wir eine starke Entwicklung durch dieDigitalisierung und insbesondere durch Business Netzwerke, die Firmen undBusiness Professionals dank zunehmender Transparenz eine bessere Positionierungauf dem Arbeitsmarkt ermöglichen. Dank Social Recruiting gehen Firmen heuteviel öfter direkt auf potentielle Kandidaten zu also noch vor wenigen Jahren.Ein aussagekräftiges Profil und ein funktionierendes Netzwerk bei derStellensuche ist daher ebenso ein „must have“ wie z.B. Fremdsprachenkenntnisse.
 
Was ist gleich geblieben?
Wassich kaum verändert hat, ist der Mensch. Menschliche Eigenschaften wieRisikobereitschaft oder die Fähigkeit, Projekte dynamisch umzusetzen, sindunverändert wichtig im unternehmerischen Umfeld. Die Digitalisierung ergänztdie Prozesse durch neue Möglichkeiten. Aber sie verändert sie nicht immergrundsätzlich. Genau darum sollte es einem auch gehen: Um die Integrationbeider Bereiche, des Menschlichen und des Technischen.
 
Wie schafft man es, aus dem natürlichen Bedürfnisder gegenseitigen Vernetzung ein Business Modell wie XING zu entwickeln?
Aristotelesnannte den Menschen ein "zoon politikon", ein soziales, aufGemeinschaft angelegtes und Gemeinschaft bildendes Lebewesen. Darauf fusst dieIdee von XING, deren Anfang eine Kontaktdatei war. Heute sind wir mehr als nureine Netzwerkplattform. XING bietet den Nutzern seit fast 10 Jahren einewachsende Palette an Funktionalitäten und Vernetzungsmöglichkeiten on- undoffline – und ist dabei selber unternehmerisch sehr erfolgreich!
 
Hat XING die Menschen verändert?
Mankönnte auch sagen, die Menschen, also die User, verändern XING. Wir reagierenauf Bedürfnisse und arbeiten heute mit weit über 100 Entwicklern in Barcelona,Hamburg und München, um unsere Plattformen fortlaufend zu verbessern.
 
Bestimmthaben wir auch das Nutzerverhalten verändert, indem XING von einem "niceto have" zu einem "must have" wurde. Allerdings nehmen wir denUsern nicht den realen Kontakt weg, indem wir ihn durch einen digitalenersetzen. Wir betrachten uns als On- und Offline Plattform. Allein im letztenJahr wurden mit XING in der Schweiz über 10'000 (offline)-Events organisiert.

Sie referieren amTagesevent "New Opportunities for Doing Business Online". Dürfen wir einen Blickin Ihre Karten werfen?
Eineder Thesen meines Referats ist: Gute Netzwerke führen zu nachhaltigem Wachstum.Ich gehe von einer der wichtigsten unternehmerischen Tätigkeiten aus, demTreffen von Entscheiden. Richtige Entscheide zu Personalfragen, Finanzen,  Partnerschaften sind massgebend für denUnternehmenserfolg. Business Netzwerke wie XING schaffen ein Plus anTransparenz und ein Plus an Information. Transparenz und Information bedeutetin unserer Gesellschaft einen Wissensvorsprung, der zu schnelleren, besserenEntscheidungen und damit zu Erfolg und nachhaltigem Wachstum führen kann.
28.01.2013
Interview Markus Laenzlinger, CEO Migrolino, Executive MBA
Interview Markus Laenzlinger, CEO Migrolino, Executive MBA
Worin lag Ihre persönliche Motivation, den Executive MBA zu absolvieren? 
Ich wollte den unternehmerischen Herausforderungen in meinem „vibrierenden“ wirtschaftlichen Umfeld mit einem Auf- und Ausbau meiner betriebswirtschaftlichen Werkzeuge begegnen. Ich war überzeugt, in der Weiterbildung auch mein persönliches Netzwerk auszubauen und wollte mich mit Personen in gleichen oder ähnlich gelagerten beruflichen Situationen austauschen.
 
Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt.
Ich sagte mir: Klein, aber fein. Das Lorange Institute mit seinem MBA Programm sehe ich in gewisser Weise als Pionier in der Schweiz: international ausgerichtet in Bereichen wie Lehrmittel, Professoren, Unterrichtssprache (Englisch). Dazu kommen die Living Cases (Fallstudien im Gegensatz zu den theoretischen Harvard Cases). Ich bezog mich auch auf Erfahrungen Dritter mit dem Institut und dabei fiel ebenfalls der hohe Innovationsgrad auf, dieses „thinking out oft the box“, etwas provokativ formuliert: kein Einheitsbrei, wie ihn viele andere Business Schools anbieten. Tüpfelchen auf dem i war die Möglichkeit, die Weiterbildung in Teilzeit (berufsbegleitend) zu absolvieren.

Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt, welche nicht?
Eigentlich durchs Band alle. Es wurde viel Erreicht in der Konsolidierung der Akkreditierungen und der Anerkennung dieser in meinen Augen ausgezeichneten Ausbildung – relativ zu den anderen Anbietern. Daran muss jedoch sicher noch weiter gearbeitet werden.
 
Was erlebten Sie als besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Wie schon erwähnt stechen hier bestimmte Dinge heraus: vor allem das Curriculum der Ausbildung, die Flexibilität hinsichtlich Kombination Ausbildung/Beruf, die Lehrkräfte, aber auch äussere Faktoren wie Lage und Infrastruktur des Campus‘sowie die „echten Fallstudien“ über die verschiedenen Ausbildungsmodule hinweg.
 
Viel Lob viel Ehr' - doch das beurteilen Sie kritisch?
Peter Lorange, der Gründer des Instituts, ist weltweit eine der Persönlichkeiten in der akademischen Businesslehre und eine lebende Legende. Der Vorteil, sich als EMBA Student mit einer „Institution“ wie Peter austauschen zu dürfen, müsste noch stärker in den Vordergrund gebracht werden: Ich würde mir als EMBA-Teilnehmer wünschen, einmal pro Block eine Stunde lang mit Peter zu diskutieren und mich auszutauschen.
 
Wächst dieses Bewusstsein, wächst die Nachfrage und mit der Nachfrage die Bedeutung der Institution. Einfach gesagt, jedoch nicht so einfach umzusetzen. Ich hab edas Vertrauen, dass Philipp Boksberger und sein Team dies erreichen werden.
 
Kritisch beurteile ich das Verhältnis der Alumni-Organisation GAA mit dem Institut; ich wünschte mir, sie wäre weniger vergangenheitsverhaftet als besser zukunftsorientiert. Schliesslich ist der Alumni-Pool enorm gross. Auch in der Migros Generaldirektion haben Ehemalige des Lorange Institutes Einsitz.
 
Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Ich erwähne zuallererst die Vorbereitung auf eine Thematik, die Lösungserarbeitung von Sachverhalten unter Gruppendynamik und Zeitdruck mit einem Quentchen Egoismus. Wenn man mich fragt, was dies heisst, erkläre ich dies so:
 
Vor jedem zweiwöchigen Block (es gab etwa 8-10 davon) musste jeder Student bis zwei Wochen vor Beginn – quasi als Eintrittsticket – einen Pre-Test absolvieren mit drei bis fünf Fragen über die im Block behandelten Themen.
 
Damit diese Fragen beantwortet werden konnten, mussten zwei bis drei Fachbücher der kursleitenden Professoren gelesen werden (Zeitaufwand 4 bis 6 Tage.) mit dem Fazit: Hier geht es um Vorbereitung eines Sachverhaltes.
 
Im Themenblock arbeiteten wir an der Vertiefung der Theorien, während der „Freizeit“ am Living Case. Parallel dazu lief - ebenso wichtig - die Vorbereitung der persönlichen Prüfung nach Abschluss des Blocks (Zensierung).
 
Ein EMBA Absolvent, der diesen Mechanismus über 8-10 Blocks durchspielt, hat das Rüstzeug erlernt, um in schwierigen Situationen, unter grosser Gruppendynamik (mit quasi nur „Alpha-Tieren“) zielgerichtet, mit grosser Ausdauer und Sachverstand umsetzbare Lösungen zu erarbeiten.
 
Diese Rahmenbedingen haben mir Fähigkeiten verliehen, Aspekte, die ich im Militär ansatzweise übte, wirksam in der Geschäftswelt einzusetzen. Blicke ich auf das (in Zusammenarbeit mit meinem Team bei Migrolino) beruflich Erreichte, erkenne ich die grosse Wirksamkeit des am Institut im EMBA Programm Erlernten.
23.11.2012
Firmen profitieren von Fallstudien
Firmen profitieren von Fallstudien
Ein Zurich Living Case ™ mit ihrer Firma bringt schnelle, praktikable Lösungen.
Wir sind für das Jahr 2013 und 2014 auf der Suche nach weiteren Partnern für den Zurich Living Case™.  Unternehmen können ihre aktuellen Herausforderungen am Markt, in der Rekrutierung von Talenten, in der Führung – kurz: in den Bereichen, wo dringend Lösungen gesucht sind, von unseren EMBA Absolventen bearbeiten lassen.

Partnerfirmen erhalten für jeden Case eine Managementberatung in Form von konkreten, umsetzbaren Lösungsvorschlägen durch unsere EMBA-Absolventen. Dabei profitieren die Partnerunternehmen von den äusserst professionellen und interdisziplinären Arbeiten unserer Executive Studierenden – ManagerInnen mit zehn oder mehr Jahren Berufserfahrung in Kaderpositionen.

Consulting durch Executive MBA-Absolventen - ein unschlagbares Angebot. Der Preis für einen Zurich Living Case™ liegt bei CHF 20‘000.-

Für weitere Auskünfte können Sie sich gerne an Frau Tamara Jud wenden (Tel: +41 44 728 99 40. E-Mail).
23.11.2012
AMBA Akkreditierung
AMBA Akkreditierung
Nach unserer ersten, 2-jährigen Akkreditierung durch die AMBA haben wir die Re-Akkreditierung für weitere 3 Jahre erreicht. Die Association of MBAs (AMBA) gilt als das unabhängige internationale Akkreditierungsinstitut für weiterführende betriebswirtschaftliche Studiengänge.

Das internationale Assessoren Team hat folgende Themenbereiche geprüft.
  • das Institut
  • die Dozenten
  • das Programm-Management
  • den Einbezug der Studierenden
  • die Lehrpläne
  • die Lehrmethodik und Innovationen
Es freut uns, dass wir in allen Punkten überzeugend abschneiden konnten und es bestätigt uns in unserem Wirken und Schaffen als "Business School of the Future".

Besonders lobend erwähnt wurden von den Assessoren die folgenden Aspekte:
  • der Zurich Living Case™, das Arbeiten mit realen Fallstudien
  • die Qualität der Dozenten
  • das modulare (Teilzeit)-Studium mit Selbststudium
  • top-aktuelle, innovative Studieninhalte
Lob ist für uns stets Motivation, noch besser zu werden. Wir werden weiter konsequent daran arbeiten, die Business School of the Future zu bleiben, zum Wohl unserer Absolventinnen und Absolventen. 
22.10.2012
Interview mit Kevin Stringer: „Banken sind von Natur aus nicht innovativ“
Interview mit Kevin Stringer: „Banken sind von Natur aus nicht innovativ“
Banken werden normalerweise nicht mit Innovationen in Verbindung gebracht. Wie kann eine Bank insgesamt innovativ sein?
Banken sind von Natur aus nicht innovativ. Das hängt mit ihrer Kultur und ihrer Organisation zusammen. Nur wenn sie diese beiden Aspekte ändern, können sie innovativer werden.

Können Sie genauer ausführen wie deren Kultur und Organisation gewisse Erneuerungen behindern?
Banken sind typischerweise hierarchische Organisationen und das schränkt neue Ideen und deren Umsetzung ein. Zudem ist die Bankenkultur auf kurzfristige, finanzielle Anreize ausgelegt, und das Quartal um Quartal. Das langfristige, tiefer reichende Denken, das es für Innovationen braucht, wird dabei vernachlässigt.

Ein wichtiges Instrument scheint Mobile Banking zu sein, gerade bei der jüngeren Generation von Kunden und Firmen. Ist dies der Schlüssel?
Natürlich ist Mobile Banking eine moderne Form des Bankgeschäfts. Ich betrachte es aber nicht als Innovation. Tatsächlich ist Mobile Banking nur ein Kanal, der die Übertragung von Daten vereinfacht – der allerdings auch zunehmend durch Cyber-Kriminalität bedroht wird.

Würde echte Innovation nicht darin bestehen, Investitionsmodelle zu überdenken und stärker auf Produkte aus dem Bereich der Nachhaltigkeit zu setzen, erneuerbare Energie beispielsweise?

Die Antwort hängt davon ab, wie der Begriff “Innovation” verstanden wird. Wenn Sie so wie in der Frage formuliert verstanden wird, dann lautet meine Antwort “Ja”. Tatsächlich bieten Banken ja auch schon Investitionsmöglichkeiten im Bereich von Clean-Tech. Wird aber Innovation einfach als neue Form von Investitionen verstanden, die die Erträge der Kunden sichern, können die Innovationen in irgendeiner Form auftreten.

Ziemlich viele Banken arbeiten mit erfolgsbasierten Gebühren. Ist dies ein innovativer Weg oder eher ein Strategie weg von Innovationen, hin zur Umsatzmaximierung?
Erfolgsbasierte Preismodelle haben keinen direkten Zusammenhang mit Innovationen. Es ist einfach einer von vielen Wegen, wie eine Bank Geld verdienen kann.

Als wie wichtig beurteilen Sie dann in diesem Zusammenhang Kompetenzen im Bereich des “Behavioral Banking” und makro-politische Kenntnisse?
Beide sind äusserst wichtig. Bankkunden treffen ihre Entscheide im Endeffekt oft basierend auf behavioristischen Mechanismen. Gleichzeitig ist die Finanzindustrie in einem breiten, geopolitischen Kontext aktiv. Gerade für die Finanzberatung ist es entscheidend, die Zusammenhänge zwischen politischen Prozessen und Geschehnissen sowie den zu tätigenden Investitionen zu erkennen und einzuordnen.

Wie viel Innovation wird durch neue Regulierungen an den Finanzmärkten ausgelöst.
Auch hier ist die Antwort eine Frage der Interpretation, was unter Innovationen zu verstehen ist. Wenn Innovationen als neue Strategien und Unternehmensmodelle verstanden werden, dann sind die Regulierungen tatsächlich eine Art Beschleuniger dieser Veränderungen.
13.09.2012
Interview mit Jon Lereim: "Nie mehr als nötig bezahlen!"
Interview mit Jon Lereim: "Nie mehr als nötig bezahlen!"
In einem Interview sagte der amerikanische Mathematiker und Dozent am Lorange Institute of Business, Jeffrey Satinover, dass Firmen auf Bergen von Geld (sprich: liquiden Mitteln) sitzen. Das macht glauben, dass solche Firmen Grossprojekte quasi aus der Portokasse bezahlen könnten. Richtig oder falsch?
Natürlich könnten sie das tun, aber der Erfolg eines Projekts hängt nicht nur nicht von der Finanzierung ab, sondern vom Zweck des Projekts: was will man überhaupt erreichen. Niemand soll nämlich investieren, ohne sich über die Rentabilität Gedanken zu machen. Gerade Grossfirmen sollten sich gut überlegen, ob die gegenwärtig gefasste Idee wirklich Priorität hat gegenüber anderen.

Und wie sollen sie dabei vorgehen?
Firmen sollten immer Alternativen prüfen und diejenige wählen, die am besten zur eingeschlagenen Strategie passt; die etwas zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil beiträgt und mit einem dazugehörigen Mehrwert verbunden ist. Dazu gehören Portfolio Assessments, damit die gewählte Strategie und die beabsichtigte Investition zueinander passen, eine Evaluation des Portfolio Risikos wie natürlich auch mögliche Einschränkungen im Bereich des Personals.


Natürlich braucht es einen soliden Business Plans mit den angestrebten Cash Flow Effekten. Wie Sie jedoch auch ausführen, kann man Investoren nicht nur mit finanziellen Argumenten überzeugen. Wie steht es um technische, rechtliche, sowie Umweltaspekte aus, ganz allgmein und speziell in der Hochseeschifffahrt?
Die genannten Aspekte werden in der Tat immer wichtiger. In der Schifffahrt verlangen mittlerweile schon ziemlich viele Kunden ein strenges Management in Sachen Umweltschutz, sowohl von den Betreibern, als auch von den Eignern. Dazu gehört heute auch ein wachsendes Bewusstsein für Themen im Bereich Corporate Social Responsibility.

Die Finanzierungsarten sind zahlreich: Kredite, Mezzanine-Finanzierung (Mischform zwischen Eigen- und Fremdkapital), bevorzugte Schuldenwährung, IPO (erstmaliges öffentliches Anbieten von Aktien an der Börse) und Eigenkapital. Warum ist es so entscheidend, die richtige Finanzierung zu finden, solange die Finanzierung gesichert ist?
Die Antwort scheint offensichtlich, aber man sollte im Auge behalten, wieviele Firmen schon in der Finanzierungsfalle gelandet sind. Nie mehr bezahlen als nötig, lautet die schlichte und doch so entscheidende Faustregel. Allein aus diesem Grund ist das richtige Finanzierungsinstrument so wichtig. Dazu, unerlässlich, gehört auch das Abwägen von Risikoindikatoren.

Banken haben - oft selbstverschuldet - harte Zeiten. Was können Konzerne von ihnen im Nachgang der hohen Verluste in der Vergangenheit noch erwarten?
Die Banken müssen Branchenexperten hinzuziehen, und zwar aus allen Bereichen: mit Know-How der Produkte, der technologischen Herausforderungen, vertraut mit Organisationsproblemen, Patenrechten und anderen Rechten des Geistigen Eigentums.

Natürlich haben in interner Finanzierung geschulte Banquiers ein hohes Wissen über Finanzierungen für die entsprechende Branche  in entsprechenden Situationen. Nur selten bringen sie aber gründliche Fachkenntnisse mit über die Charakteristika der Branche, deren Produkte, Kultur(en), Technologie, Organisation etc.

Bleiben wir bei den Banken. In der heutigen Zeit nennen wir sie oft in einem Atemzug mi den Regulierungen wie Basel III. Sind diese Regulierungen tatsächlich Investionshemmer oder sind dies heuchlerische Vorwürfe nachdem die Regierungen die Banken gerettet haben?
Es braucht formale, risiko-orientierte Qualitätssicherungssysteme. Nichtsdestotrotz kann man sagen, hätten die Banken den Kontakt zu verlässlichen Experten in den verschiedenen Branchen gesucht, ihre Risikoeinschätzung wäre besser gewesen; objektivere und rationellere Zustandsbewertungen wären somit vorhanden gewesen.

Zum Schluss: Welches ist immer ihr erster Rat, wenn eine Firma eine grosse Investition plant?
Die Firma muss ihre Idee, das Konzept und die Möglichkeit der Umsetzung zu hundert Prozent verstehen, und zwar von einem politischen, ökonomischen, politischen, technischen und organisationalen sowie, nicht zuletzt personellen (Kompetenz!) Standpunkt aus und in einem soliden Business-Szenario festhalten.
14.08.2012
Interview mit Jimmi Rembiszewski: "Brands werden schnell fallen."
Interview mit Jimmi Rembiszewski: "Brands werden schnell fallen."
In Ihrem neuen Buch, das Sie zusammen mit Peter Lorange schreiben, widmen Sie den "hidden champions" ein ganzes Kapitel. Man erhält den Eindruck, kleinere, flexiblere Firmen machen alles richtig - im Gegensatz zu den ganz Grossen am Markt. Nichtsdestotrotz sind auch die Grossen erfolgreich. Wer macht nun eigentlich was richtig?
Im Buch beziehen wir uns nicht ausschliesslich auf die Grösse der Unternehmen, sondern auf interne und externe Hindernisse, die nicht angepasst wurden auf die neue Konsumwelt mit e-Konsumenten etc. Die 'hidden champions' meint mehr die 'alten' Firmen, die ihre Geschäftsmodelle im vergangenen Jahrhundert entwickelt haben und es nun sehr schwierig finden, sich radikal den neuen Gegebenheiten anzupassen, während anderen, mehrheitlich ins Internetzeitalter geborene Firmen dies per definitionem einfacher finden.

Dennoch findet man im Buch auch grossartige Beispiele im Konsumentenbereich von 'alten' Firmen, die sich sehr gut schlagen, weil deren Business Model auf die momentanen wirtschaftlichen Umstände passt. Dazu zählen zum Beispiel gewisse Firmen aus dem Bereich der Luxusgüterindustrie.

Genau, wie wir sagen: alle erfolreichen Firmen machen es richtig.

Sie sagten in ihrer Eingangsfrage, dass 'alte' grosse Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich erfolgreich seien. Nun, Erfolg ist natürlich relativ. Gemessen am Bruttowachstum und an der Zunahme des Markenwerts verglichen mit, sagen wir vor 20 Jahren, haben die haushoch verloren.

Sie schreiben viel über Innovationen, Dezentralisierung, Forschung und Entwicklung etc. als Erfolgsrezept für eine Firma. Über die Marke schweigen Sie sich - als Experte in Sachen Branding - aus. Wie wichtig ist die Marke?
Der Markenwert ist natürlich ein ausschlaggebender Faktor, aber keine Marke kann mit überholten Produkten überleben. Dieser Faktor wurde im 20. Jahrhundert so wichtig wie nie zuvor, weil der moderne Konsument mehr und (dieses mehr an) schneller erwartet. Zusammengefasst: eine Marke kann viel schneller zum Höhenflug ansetzten als je zuvor, aber sie wird ebenso schnell wieder fallen.

Persönlich halte ich Peter Druckers Satz "I'd rather own a brand than a factory" für überholt. Ich besässe lieber eine Fabrik als eine Marke und könnte durch innovative Produkte eine Marke aufbauen. Liegt nicht darin eine Wurzel des Übels in unserer Zeit? Wir wollen Brands, aber um Inhalte kümmern wir uns nicht?
Nein, ich finde ihn nicht überholt. Tatsächlich sind Fabriken, oder Produktionsstätten ganz allgemein, ein Risiko im Sinn, dass es die Fabriken sind, die ein Hinderniss darstellen für kurze Innovationszyklen. Brands wie weiter oben angedeutet müssen natürlich Inhalte liefern, aber sie müssen dies schneller und besser tun, um relevant zu bleiben. Aber auch Einzelhandelsgeschäfte, die eine Marke oder ein Markenerlebniss oder eine Markenbotschaft rüberbringen können, sind einfacher zu bewirtschaften als eine Fabrik. Mehr dazu finden Sie übrigens auch in unserem eingangs erwähnten Buch.

"In einem global durch den Wettbewerb geprägten Umfeld kann eine professionelle Markenführung den Unterschied zwischen Erfolg und Niederlage ausmachen.", schreibt das Lorange Institute in der Beschreibung des Moduls. Würden Sie dies auch in solcher Schärfe ausdrücke
n?
Ja. Zu hundert Prozent.

Sie sind bekannt als ein Mann, der um eine pointierte Antwort nicht verlegen ist. Jahr für Jahr werden "branding trends" publiziert. Welche dieser Trends der letzten Jahre halten Sie für Modeerscheinungen und welche für dauerhaft?
Tja, das ist jetzt ein wenig weit gefasst für eine kurze Antwort. Aber da Sie eine pointierte Antwort wünschen. Es mag gute Bücher zum Thema geben, aber nur weil ich dies sage, bin ich noch kein Experte in Sachen Marketing Literatur. Sehen Sie, ich habe das, was ich weiss, durch Erfahrung gelernt. Aber was ich so aus der Ferne im akademischen Bereich zu 'Modern Marketing' sehe, halte ich, offen und ehrlich gesagt, für ausgesprochen dürftig.

Zum Schluss ein persönlicher Blick zurück und einer voraus: Welches sind Ihre Top-Brands des 20. Jh. und welches die Top-Brands des 21. Jh?
Im 20. Jahrhundert wähle ich: Coke, Marlboro, Nestlé, Pantene, Colgate, deutsche Luxusautos, Schweizer Uhren und McDonald's.

Im 21. Jahrhundert nochmals die deutschen Luxusautos, französische und italienische Designer Label, dann Samsung und noch Apple.
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